Ce que l’on constate le plus souvent dans les organisations industrielles B2B, c’est que le client reste souvent invisible.

C’est lié à plusieurs raisons, dont voici les 4 principales :

1. La séparation entre front-office et back-office
   La distinction entre les équipes en contact direct avec le client (en particulier les commerciaux) et celles en arrière-plan (comme les ingénieurs ou la production) crée une fracture.
   Comme on le dit souvent  « loin des yeux, loin du cœur »… si on n’est pas visible, on n’existe pas.
   On ne retrouve pas cela dans les métiers du B2C, par exemple, un fleuriste interagit directement avec ses clients et il les connait.
   Les organisations industrielles passent par des intermédiaires, ce qui éloigne le client de la réalité quotidienne des équipes.
2. La représentation indirecte peu crédible
   La voix du client est généralement relayée par les équipes commerciales ou qualité.
   Or ces équipes manquent souvent de crédibilité au yeux des personnes des services techniques (messages déformés, mauvaise compréhension technique…).
   Les commerciaux sont parfois perçus comme de simples « vendeurs » et les équipes qualité se concentrent sur la conformité plutôt que sur l’expérience client, réduisant le client à des données ou à des réclamations.
3. La survalorisation de la technologie et des processus
   Les entreprises industrielles privilégient les produits, la technologie et les processus internes au détriment de l’usage ou de l’expérience client.
   Une étude de Forrester révèle que 65 % des décideurs industriels estiment que leur technologie est supérieure, mais moins de 20 % de leurs clients perçoivent une différence significative à l’usage.
4. La faible pression des réseaux sociaux
   Contrairement au B2C, où les réseaux sociaux et les sites d’avis amplifient la voix des clients, les clients industriels B2B disposent de peu de plateformes pour exprimer leurs préoccupations.
   Par exemple, une panne de transformateur dans un réseau électrique peut causer un retard de train et donc des plaintes auprès de la SNCF ou la RATP, mais la cause (et le fournisseur) reste souvent dans l’ombre.

Au-delà de l’invisibilité, le secteur B2B industriel fait face à des obstacles uniques :

• La multiplicité des parties prenantes
  Le « client » n’est pas une entité unique, mais un ensemble complexe d’interlocuteurs : acheteurs, exploitants, équipes de maintenance, directions.
  Cette diversité complique la compréhension et la satisfaction des attentes des clients, rendant difficile l’alignement du triptyque acheteur-prescripteur-utilisateur.
• Les silos organisationnels
  Les organisations industrielles adoptent souvent une structure en miroir de leurs clients, avec des fonctions (commerce, R&D, exécution, SAV) opérant en silos.
  Chaque département peut croire qu’il satisfait le client, mais l’expérience globale est fragmentée, incohérente, voire contradictoire.
• La faiblesse des systèmes transversaux
  Les systèmes comme le CRM, l’ERP ou les outils de ticketing sont souvent cloisonnés, empêchant une vision unifiée du client.
  Selon une étude de 2022, seuls 12 % des industriels européens B2B disposent d’une vue consolidée et exploitable de leurs clients à travers toutes les fonctions internes.
• Les ruptures et pertes d’informations dans les parcours clients
  Les transitions entre les phases d’avant-vente, de vente, d’exécution et d’après-vente sont des points faibles structurels.
  Ces ruptures entraînent des pertes d’historique, d’engagement et d’informations client, créant des frictions et sapant la confiance.
• La prédominance du langage technique
  Les entreprises industrielles se concentrent sur les « produits » ou les « solutions » plutôt que sur l’« usage » ou l’« expérience ».
  Cette focalisation technique néglige l’élément humain, pourtant essentiel pour offrir des expériences client significatives.

Cela ne se décrète pas à coup de powerpoint ou d’emails, c’est un travail dans le temps qui nécessite l’implication et l’exemplarité de la direction générale.

Il est indispensable de passer des mots à l’action.

Pour cela il faut utiliser 7 leviers :

• Provoquer un choc de perception
  Pour briser l’« esprit de machine de Saroumane » (une référence au Seigneur des Anneaux pour illustrer la mentalité axée sur les processus), les entreprises doivent confronter leurs équipes à la réalité des clients.
  Par exemple, utiliser des verbatim client pour expliquer ce que vivent et ce qu’ils pensent des produits.
  Le fait de partager des retours clients bruts et percutants lors des réunions du COMEX met en lumière les points de douleur.
  Il y a aussi l’immersion sur le terrain, et pour cela il faut encourager des expériences de type « vis ma vie », comme des managers back-office visitant des clients ou écoutant des appels au centre de contact.
  Alain a ainsi organisé des rencontres entre managers et des clients, cette prise direct permettant une prise de conscience ainsi que des actions rapides.
• Impliquer le COMEX et le CSE
  L’engagement des dirigeants est crucial.
  Des revues mensuelles des principaux irritants clients par le COMEX signalent une priorité stratégique, tandis que l’implication du CSE relie l’expérience employé à l’expérience client, renforçant l’alignement culturel.
• S’appuyer sur les micro-cultures existantes
  Des micro-cultures orientées client existent souvent au sein des équipes de service après-vente, des techniciens ou des chefs de projets.
  Par exemple, les équipes du Service Client interagissent avec les clients sur des cycles de vie longs (jusqu’à 40 ans pour certains équipements), et ils détiennent des informations précieuses pour améliorer l’expérience client.
  Il faut donc valoriser équipes qui connaissent les points de douleurs car elles y sont confrontées au quotidien, et dont l’intérêt est d’améliorer l’expérience client.
  Se servir de ces micro-cultures existantes permet de les utiliser comme des piliers pour construire une culture client durable.
• Démystifier la satisfaction client
  Simplifier le concept de satisfaction client en le reliant aux expériences personnelles, en expliquant de manière simple des situations du quotidien et en faisant en parallèle avec l’entreprise et ses produits.
  Les clients, qu’ils soient professionnels ou particuliers, recherchent la simplicité et une vision claire des prochaines étapes.
• Confronter la vision interne à la réalité client
  Cartographier les parcours clients permet d’identifier les points de friction et les désalignements.
  Des groupes de travail transversaux, comme ceux mis en place chez Safran, impliquant production, qualité et supply chain, permettent de trouver des solutions collectives au delà des silos.
  Les comités « expérience client » transversent permettent de mobiliser les équipes et donner une réalité aux discours.
• Instaurer un langage commun
  Il est important de définir ce que signifie la « culture client » au sein de l’entreprise à travers des valeurs partagées, des personas et des cartes d’empathie.
  Cela crée un cadre unifié pour discuter et prioriser les besoins des clients.
  C’est comme une réclamation, afin de bien la traiter, il est nécessaire de la définir.
• Ritualiser l’orientation client
  Intégrer des rituels centrés sur le client dans les routines quotidiennes, comme commencer chaque réunion d’équipe par une « Customer First Minute » après les discussions sur la sécurité.
  Cela garantit que le client reste une priorité constante.

Une fois la culture client émergente, elle doit être ancrée et maintenue à travers des pratiques cohérentes.

En effet, la culture client est un marathon, pas un sprint… il faudra changer des mentalités et réflexes acquis depuis des années.

Voici quelques principes clés :

• Ancrer des principes simples et puissants, comme la satisfaction aussi bien en interne qu’en externe.
  • Une qualité de service interne élevée (traiter ses collègues comme des clients) soutient une qualité de service externe. « Mon premier client, c’est mon collègue. »
  • Le principe du miroir implique qu’un collaborateur satisfait fera de son mieux pour satisfaire ses clients, si c’est dans les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
  • Si le profit est le moteur majeur, les collaborateurs chercheront à maximiser le profit… si c’est la satisfaction client, alors ils iront vers cet objectif.
• Mobiliser les instances dirigeantes et représentatives
  • Exposer régulièrement les dirigeants à la voix du client (VoC) à travers des revues et des interactions directes (par exemple, des membres du COMEX appelant des clients lors d’incidents critiques).
  • Utiliser les représentants du personnel pour relier la qualité de vie au travail (QVT) à la satisfaction client, renforçant les relais culturels.
• Représenter et impliquer le client
  • Utiliser des personas et des cartographies de parcours pour visualiser les besoins des clients.
  • Créer des groupes d’utilisateurs ou inviter des clients aux réunions du COMEX, comme l’a fait un fabricant de pneus français, pour intégrer les retours clients dans les décisions stratégiques.
• Instaurer des rituels managériaux incarnés
  • Commencer les réunions par un retour ou un irritant client.
  • Mettre en place un « CX Council » transversal pour prioriser les investissements en fonction des parcours clients.
  • Organiser des « Customer Days » ou des immersions terrain pour maintenir le client au centre des préoccupations.
  • Utiliser des gestes symboliques, comme une « chaise vide » pour le client en réunion, inspirée par Amazon.
• Aligner les indicateurs sur la valeur perçue
  • Privilégier des métriques comme le Net Promoter Score (NPS), le Customer Effort Score (CES) et les indicateurs d’usage plutôt que la simple conformité ou la livraison à temps.
  • Par exemple, Arkema et GE ont mis en place des systèmes de Voix du Client connectés à Salesforce, permettant un suivi hebdomadaire des irritants logistiques par segment de client.
• Briser les silos en continu
  • Former des équipes multidisciplinaires pour travailler sur la réingénierie des processus (BPR) centrée sur les parcours clients.
  • Favoriser la collaboration transversale pour aligner les processus sur les besoins des clients, réduisant les ruptures aux interfaces.
• Assurer la durabilité à long terme
  • Intégrer la culture client dans l’onboarding et la formation pour la pérenniser face au turnover.
  • Utiliser des outils de management visuel (par exemple, des tableaux Kanban ou Trello) pour suivre les problèmes clients,.

Alain met en avant trois outils essentiels pour opérationnaliser la centricité client :

• La définition de personas B2B
  • Développer des personas pour les principales parties prenantes (acheteur, exploitant, directeur technique) permet de comprendre les processus décisionnels, les leviers de valeur, les attentes et les points de douleur.
  • Le Business Personas Framework de la Harvard Business Review est particulièrement efficace pour capturer les complexités du B2B, comme l’aversion au risque ou les attentes relationnelles versus rationnelles.

• La cartographie des parcours clients
  • Cartographier tous les points de contact (avant-vente, livraison, support, relation continue) pour identifier les « moments de vérité » (attentes critiques, irritants, incompréhensions).
  • Par exemple Schneider Electric a révélé grâce à la cartographie que 80 % des abandons de projets survenaient après la phase de devis, en raison d’un manque de clarté sur les délais ou la compatibilité technique, ce qui a conduit à des programmes de simplification

• La mise en place d’un dispositifs d’écoute client (VoC)
  • Il faut systématiser les retours via des verbatims, des enquêtes post-livraison et des panels qualitatifs.
  • Ainsi, Lafarge a mis en place des enquêtes SMS post-livraison pour capturer des retours en temps réel, identifiant des problèmes comme des livraisons trop tôt ou trop tard.
  • Privilégier des KPI centrés sur l’effort client (CES) et l’engagement (respect des promesses) plutôt que le simple temps de résolution.

Par exemple, il y a vingt ans, un fabricant de pneus pour poids lourds est passé de la vente de pneus à la vente de « kilomètres de disponibilité ».

En se concentrant sur l’usage (par exemple, la surveillance à distance de la pression des pneus pour optimiser l’efficacité énergétique), ils ont créé un modèle par abonnement qui privilégie les résultats pour le client plutôt que la vente de produits.

Cette transformation les a non seulement différenciés, mais a également généré des revenus récurrents et une fidélité accrue.

Les Customer Success Managers, nés de ce changement, se concentrent sur l’activation de l’usage et la résolution proactive des problèmes.

Une culture client dans les environnements industriels B2B offre quatre avantages clés :

1. Différenciation – Dans un marché mimétique où les technologies convergent, l’expérience client devient un avantage compétitif unique.
2. Croissance – Comprendre et répondre aux besoins des clients favorise des revenus récurrents et la fidélité.
3. Performance – Aligner les processus sur les parcours clients améliore l’efficacité et les résultats.
4. Sens – Se concentrer sur les clients donne aux employés, en particulier les jeunes générations, un sentiment de rendre service et de servir à quelque chose.

Au sommaire des 57 minutes de l’interview d’Alain Schimtt :

I. Le client grand absent des radars internes

II. A cette invisibilité s’ajoute les défis spécifiques du B2B industriel : Client protéiforme, silotage des organisations et des systèmes, rupture aux interfaces.

III. Comment faire émerger, organiser et faire vivre la culture client en BtoB industriel.

IV. Trois outils clés en CX BtoB