Comment faire pour agir à la source, et réduire le nombre d’interactions non nécessaires au Customer Care ?

C’est le sujet de cette interview de Michael Buczynski, Directeur de la Relation Client et de l’Expérience Client chez Citygo.

En effet, pour Michael, le service client ne soit pas se contenter de traiter des demandes, il doit également être à l’initiative pour réduire les interactions non-indispensables ou mieux encore résoudre les problèmes avant qu’ils n’arrivent via de l’optimisation des produits et services, une meilleure clarification des offres, une optimisation des processus…

Le but du customer care doit-il être de simplement traiter les demandes des clients et prospects ?

On parle beaucoup de la performance du service client.

Délai de première réponse, temps de résolution, CSAT, FCR, qualité, productivité…

Nous avons construit des dispositifs de plus en plus précis pour mesurer la capacité des équipes à répondre vite et bien.

Ces indicateurs sont indispensables.

Mais avec le temps, j’ai commencé à m’intéresser davantage à une question qui se situe juste avant : Pourquoi le client a-t-il eu besoin de nous contacter ?

Un service client peut atteindre tous ses objectifs tout en passant une grande partie de son temps à résoudre des problèmes qu’il n’a pas créés.

Car un ticket Customer Care n’est pas toujours un problème Customer Care.

Un bug empêche un client de finaliser une action, une étape du parcours reste incompréhensible, une promesse commerciale est mal formulée, une information importante manque quelque part : dans tous ces cas, le client finit au même endroit. Il contacte le Customer Care.

Le contact entre dans la même file d’attente, mobilise un conseiller, augmente le volume et finit dans les indicateurs du service.

Pourtant, sa cause n’appartient pas nécessairement au Customer Care.

Le Customer Care devient alors l’endroit où se matérialisent des décisions, des incompréhensions et des dysfonctionnements provenant de toute l’entreprise.

À mes yeux, le volume de contacts raconte donc autre chose que la quantité de travail à absorber par une équipe.

Du motif de contact à la cause du contact

La plupart des services clients disposent aujourd’hui d’une catégorisation plus ou moins fine de leurs demandes.

Nous savons généralement pourquoi les clients nous écrivent : paiement, livraison, remboursement, problème technique, compte bloqué…

Cette information est essentielle pour comprendre l’activité.

Mais elle ne dit pas nécessairement ce qui a provoqué le contact.

J’ajouterais donc une deuxième lecture : Quelle partie de l’expérience a créé ce contact et qui dispose réellement des leviers pour agir dessus ?

L’objectif n’est pas de dresser un classement des équipes qui génèrent le plus de problèmes, ce serait probablement le meilleur moyen de tuer la démarche en quelques semaines.

L’enjeu est simplement de rendre visible une réalité : le volume du Customer Care trouve souvent son origine ailleurs dans l’entreprise.

Imaginons qu’une entreprise traite 100 000 contacts par mois et découvre que 20 % proviennent de trois irritants précis dans son parcours.

La question n’est alors plus uniquement : « De combien de conseillers avons-nous besoin pour traiter ces 20 000 contacts ? »

Elle devient aussi : « Que faudrait-il changer pour qu’une partie de ces 20 000 contacts n’existe plus ? »

Et surtout : qui dispose des leviers pour le faire ?

Un excellent Customer Care peut masquer une mauvaise expérience

Lorsqu’un problème apparaît, les équipes Customer Care deviennent souvent très bonnes pour le compenser : une procédure ajustée ici, une macro améliorée là, des conseillers mieux formés, un routage adapté, parfois même une équipe renforcée.

Et les KPI remontent.

Le client obtient de nouveau une réponse rapidement.

Le CSAT se redresse et le backlog diminue.

Opérationnellement, le problème semble résolu.

Mais sa cause existe parfois toujours.

Le client rencontre encore l’irritant.

Il doit encore chercher de l’aide et expliquer sa situation. Et l’entreprise continue de mobiliser des ressources pour réparer quelque chose qu’elle pourrait peut-être éviter.

Un bon CSAT ne suffit donc pas toujours à conclure que l’expérience est bonne.

Il peut parfois mesurer notre capacité à bien réparer une mauvaise expérience.

Le Customer Care est probablement l’une des équipes les mieux placées pour mesurer le taux de contact, comprendre ses variations et identifier les principaux irritants.

Mais il ne possède pas tous les leviers permettant de le faire évoluer.

Nous pouvons être parmi les premiers à voir un problème sans être en position de le résoudre seuls.

Le faire évoluer suppose donc de partager les causes, les volumes et leurs conséquences avec les équipes qui disposent des leviers d’action.

Le taux de contact, et particulièrement la part de contacts évitables, devient alors un indicateur transverse.

as pour fixer arbitrairement un objectif de baisse, et encore moins pour rendre le Customer Care plus difficile à contacter, mais pour mettre autour de la même table les équipes qui voient les conséquences d’un problème et celles qui peuvent agir sur sa cause.

Concrètement, comment je le fais aujourd’hui pour réduire le nombre des interactions à traiter ?

Dans mon quotidien, cela passe d’abord par un travail assez simple : ne pas laisser les motifs de contact rester uniquement des données Customer Care.

Nous suivons les contacts récurrents et les irritants qui reviennent le plus souvent afin de comprendre ce qui se cache derrière le volume.

Mais nous essayons surtout de ne pas nous arrêter au nombre de tickets.

Avant de pousser un sujet ou de prendre une décision, nous regardons les chiffres : combien de clients sont concernés, à quelle fréquence, comment le phénomène évolue et quelles conséquences il peut avoir sur leur comportement.

Cela passe notamment par le suivi de ce que font les utilisateurs après une mauvaise expérience ou une interaction avec le Customer Care :

• Reviennent-ils utiliser le service ?
• À quelle fréquence ?
• Observe-t-on une différence selon le type d’incident rencontré ?
• …

La rétention permet alors de remettre le contact dans un contexte beaucoup plus large que celui du simple ticket.

Ces analyses alimentent ensuite nos échanges avec les équipes Produit, Tech ou les autres équipes concernées.

L’idée n’est pas simplement d’arriver avec une liste de problèmes remontés par les clients, mais avec suffisamment d’éléments pour comprendre leur poids réel et décider collectivement de ce qui mérite d’être traité en priorité.

Une fois une évolution mise en place, nous continuons à suivre les chiffres pour vérifier son impact : 

• Le volume de contacts a-t-il diminué ?
• Les réitérations aussi ?
• Le comportement ou la rétention des utilisateurs concernés évoluent-ils ?
• …

Une décision ne devient réellement intéressante que lorsqu’on est capable de mesurer ce qu’elle a changé.

C’est cette boucle que j’essaie de construire : partir des conversations clients, les confronter aux données, mesurer leur impact sur l’expérience et le comportement des utilisateurs, agir avec les équipes concernées, puis revenir aux chiffres pour vérifier que l’action a réellement produit un effet.

Donner un coût aux irritants change la conversation car un irritant client a un coût.

Prenons un problème qui génère 10 000 contacts évitables par mois.

Ces contacts représentent du temps de traitement.

Ils peuvent générer des réitérations, des remboursements ou des compensations.

Ils peuvent dégrader la satisfaction et, dans certains cas, contribuer à la perte de clients.

Il n’est pas nécessaire de savoir attribuer immédiatement un montant exact à chaque irritant.

Relier un problème à son volume de contacts et à ses conséquences permet déjà de présenter le sujet différemment.

Une étape du parcours qui concentre 8 % des contacts, mobilise plusieurs heures de traitement chaque mois et génère une part importante de réitérations n’est plus simplement un irritant remonté par les clients.

Elle devient un problème objectivé, que l’on peut comparer aux autres priorités qui se disputent les mêmes ressources dans une roadmap.

La Voix du Client devient alors une donnée d’arbitrage.

Le Customer Care ne fait plus seulement remonter un problème, il apporte des éléments pour décider de son niveau de priorité.

Le sujet n’est pas de faire disparaître les contacts

Certains contacts sont nécessaires, d’autres sont même souhaitables.

Un client peut avoir besoin d’un conseil, d’une explication ou simplement d’être rassuré.

Certaines situations complexes ou sensibles nécessitent une relation humaine de qualité.

Ce qui pose question, ce sont les contacts que l’entreprise aurait pu éviter : ceux provoqués par un parcours mal conçu, une information absente, un bug récurrent ou un process inutilement complexe.

Notre responsabilité ne peut donc pas s’arrêter à la qualité de la réponse apportée.

Nous devons résoudre le problème du client qui nous contacte aujourd’hui, mais aussi utiliser ce contact pour éviter, lorsque c’est possible, que cent autres clients aient besoin de nous contacter demain.

Le Customer Care traite les contacts… l’entreprise doit traiter leurs causes.

Notre rôle reste de répondre vite, bien et avec le bon niveau de qualité.

Mais il ne devrait pas s’arrêter là.

Le volume qui arrive ne doit pas être considéré comme une fatalité qu’il faudrait simplement absorber.

Chaque contact est aussi une information sur le fonctionnement de l’entreprise.

Au Customer Care de la qualifier, de la mesurer et de la rendre visible. Ensuite, la responsabilité devient collective.

Car la question n’est pas seulement de savoir comment nous allons traiter tous ces contacts. Elle est aussi de comprendre pourquoi nous les avons créés.

Vous voulez en savoir plus sur l’optimisation de votre customer care ?

Michael Buczynski évolue depuis plus de dix ans dans la relation client, l’expérience client et les environnements digitaux.

Aujourd’hui Directeur de la Relation Client et de l’Expérience Client chez Citygo, il pilote une organisation internalisée et disponible 24/7, qu’il a contribué à structurer et à faire évoluer pour accompagner la croissance de l’entreprise.

Son parcours l’a notamment amené à travailler sur les enjeux de Customer Experience chez Deliveroo, ainsi que sur des problématiques de marketing opérationnel et digital chez Pages Jaunes et Impact Sales & Marketing.

Au-delà de la performance opérationnelle du Customer Care, il travaille aujourd’hui sur des sujets de Voix du Client, rétention, qualité, data et amélioration continue, avec un objectif : transformer les interactions clients en informations utiles pour les décisions Produit et Business.

Retrouvez Michael Buczynski sur LinkedIn.

Découvrez l’intervention vidéo de Michael Buczynski lors du CX Summit Eloquant

Voici les idées clés de son intervention :

A propos de Citygo

• Citygo est une plateforme de covoiturage urbain axée sur la courte distance et les trajets de loisirs (70 % de l’activité).

• Les utilisateurs peuvent payer par carte ou en liquide (ce qui génère des enjeux spécifiques de relation client). L’application utilise du machine learning pour analyser les déplacements et proposer automatiquement des trajets adaptés.

Une organisation « Customer Centric » et internationale

• Chez Citygo, le service client représente 30 % des effectifs globaux de l’entreprise. En tant que plateforme de mise en relation, le service client constitue le seul point de contact direct entre la marque et les covoitureurs.

• L’équipe réunit 26 personnes, dont 80 % sont en télétravail à 100 % réparties dans le monde entier (Colombie, Japon, Indonésie…) afin d’assurer un support continu jour et nuit.

• La structure traite environ 200 000 tickets par an, avec un temps de réponse moyen de 12 minutes.

Ses conseils et méthodes de travail d’une start-up

• Contrairement aux grands groupes, les circuits d’escalade sont très courts. En cas de bug critique ou de problème sur une fonctionnalité, l’échange se fait en direct avec le product manager ou les développeurs, permettant des résolutions dans la journée.

• Ne pas hésiter à tester rapidement de nouvelles idées tout en sachant s’arrêter au bout de deux jours si les résultats ne sont pas au rendez-vous… c’est le mode Test & Learn.

• Mettre en place des points de synchronisation réguliers (hebdomadaires et mensuels) avec les équipes produit et marketing. L’objectif est d’éviter que le service client n’apprenne le lancement d’une campagne par les réclamations des utilisateurs.

Un exemple concret, le traitement des trajets annulés

• Le problème initial concernait les annulations de trajets entraînaient le blocage des fonds des utilisateurs sur leurs comptes bancaires pendant 3 à 20 jours selon les banques en ligne, générant un fort volume de réclamations.

• La solution technique qui a réduit les appels a été de faire un développement avec Stripe pour automatiser les remboursements de manière instantanée.

• Le résultat c’est une une division par 4 du volume de tickets sur cette problématique et une augmentation nette de la satisfaction client (one touch resolution).

Automatiser la valeur, personnaliser la relation

• Ne cherchez pas à tout traiter à la main. Identifiez les irritants récurrents à faible valeur ajoutée (comme les blocages de paiement) pour les résoudre via des automatisations techniques ou de l’IA.
• Libérer du temps sur ces requêtes répétitives permet de réallouer la disponibilité des équipes Customer Care sur l’accompagnement à forte valeur relationnelle, garantissant une réponse ultra-rapide et ultra-qualitative quand un problème complexe survient.