En marketing, on pense souvent à la prospection et à signer de nouveaux clients, pourtant la fidélisation est clé car elle permet de capitaliser sur des clients qui vous font déjà confiance.

C’est aussi l’idée de Laurianne Metzinger, fondatrice de LMCP, qui accompagne les dirigeants et leurs équipes commerciales dans leurs décisions stratégiques.

Dans ce dossier, elle nous explique une stratégie simple pour fidéliser ses clients en B2B.

Focus sur la prospection ?

Lundi matin, c’est la réunion habituelle du comité de direction.

Le directeur commercial présente le trimestre : quatre nouveaux contrats, dont un premier client en Allemagne.

Tout le monde le félicite, et il le mérite.

La slides suivante détaille les volumes par client, avec un chiffre en rouge… un client qui achète chez vous depuis douze ans voit son chiffre d’affaires baisser de 18 %.

Quelqu’un dit qu’il faudra regarder ça de plus près, et l’on passe au point suivant de la réunion.

Fin de l’histoire, prospection 1, fidélisation 0.

J’ai vu cette scène bien des fois, et il m’est arrivé d’y jouer un rôle.

Elle n’a rien de scandaleux.

Un nouveau client a un nom, une date de signature, des perspective commerciale, il va contribuer à la croissance de l’entreprise, et parfois une bouteille ouverte le soir même pour fêter ce nouveau logo.

En revanche, un client qui ralentit ses achats… avant parfois de partir, ne fait aucun bruit.

Les symptômes sont au départ diffus :

• Il répond un peu plus tard,
• Il décale une réunion,
• Il commande un peu moins,
• Il est plus difficile à joindre,
• Il ne répond plus aux enquêtes de satisfaction
• …

Et le jour où il part pour de bon, le commercial ne pourra rien faire, car la décision du client sera prise depuis des mois.

Dans ce dossier, je veux pointer du doigt cet écart d’attention entre les nouveaux clients et les clients actuels.

J’y parle aussi du rôle de Customer Success Management, de la façon de mener conquête et fidélisation en parallèle, et de deux dirigeants dans lesquels vous vous reconnaîtrez peut-être.

On ne calcule jamais le vrai coût d’un client part…

Les ordres de grandeur sont connus depuis les travaux de Frederick Reichheld chez Bain & Company, largement relayés par la Harvard Business Review.

Acquérir un client coûterait de cinq à vingt-cinq fois plus cher que d’en garder un, et cinq points de rétention supplémentaires pourraient augmenter les profits de 25 à 95 % selon les secteurs.

L’étude originelle de Reichheld et Sasser (« Zero Defection: Quality Comes to Services », HBR 1990), affinée par la suite par Bain & Company, démontre que conserver une petite part supplémentaire de sa clientèle produit un effet de levier financier spectaculaire, parfois +5 % de rétention entrainerai une hausse de +25 à 95 % des bénéfices.

On peut discuter les pourcentages, mais je n’ai jamais vu personne démontrer l’inverse.

En B2B, l’impact peut être encore plus important car un gros client peut représenter des dizaines voire des centaines de milliers d’euros de CA.

Par exemple, un référencement chez un grand groupe demande parfois deux ans de démarches, et pour un client PME, il a fallu l’accompagner au démarrage, former ses équipes… 

Quand un client part, l’entreprise perd son chiffre d’affaires, mais aussi le temps investi, la référence qu’elle citait en rendez-vous, et une partie de la marge qui finançait la prospection.

Ce départ arrive rarement d’un coup, il y a tout une série de signes qui sont trop souvent négligés : 

• Le sponsor ou le contact principal qui change de poste, et la personne qui le remplace veut « élargir le panel » ou faire entrer ses anciens fournisseurs.
• Les utilisateurs réclament des évolutions, se plaignent de problèmes… et ils ne sont pas écoutés, et qui finissent pas se faire une raison.
• Un client qui est laissé à l’abandon, sans contact régulier de la part de son commercial
• …

Ainsi au départ on voit juste des contacts qui sont moins réguliers, des commandes s’espacent, un client qui ne fait plus de bruit…

Puis un appel d’offres tombe, ouvert à trois concurrents, et l’on découvre qu’on aborde la compétition avec un handicap.

Les signaux étaient visibles depuis longtemps car la confiance, la communication… s’étaient réduits peu à peu.

Ils ne figuraient simplement à l’ordre du jour d’aucune réunion.

Peut on prospecter et fidéliser en même temps ?

« On n’a pas les moyens de tout faire ».

J’entends cette phrase dans beaucoup d’entreprises et je la comprends.

L’agenda d’un dirigeant a ses limites, les équipes aussi.

Mais opposer conquête et fidélisation fragilise l’entreprise, quel que soit le côté choisi.

Une société qui ne cherche plus de nouveaux marchés finit par dépendre de trois ou quatre donneurs d’ordre.

Si l’un d’eux change de stratégie, se fait racheter… elle n’a aucune solution de repli.

Celle qui conquiert sans fidéliser vit la situation inverse : elle remplit d’un côté ce qui se vide de l’autre, et ses commerciaux s’épuisent à compenser des départs que personne n’a pris le temps d’analyser.

Les deux démarches s’entretiennent.

Un client satisfait depuis dix ans accepte d’être cité, de recevoir un prospect afin de témoigner de la qualité de l’offre…

C’est souvent lui qui ouvre la porte du marché suivant.

Quant aux clients gagnés sur ce nouveau marché, il faudra les garder à leur tour.

Je demande donc aux dirigeants que j’accompagne de donner à la fidélisation la même place qu’à la conquête dans leur agenda personnel, dans les indicateurs suivis en comité de direction et dans le budget commercial.

Ce n’est pas forcément un effort surhumain, même si dans certaines entreprises cela peut prendre diverses formes évoluées :

• Des rendez-vous « stratégiques » avec le N+1 de l’interlocuteur habituel.
• Un club utilisateur afin de rencontrer et de créer du lien avec les interlocuteurs.
• Des communications dédiées (tél, email…)
• Des enquêtes de satisfaction (NPS, NES…) trimestrielles
• …

Ces actions peuvent être « industrialisées » et intégrées dans la culture d’entreprise.

Et pour que cela ne soit pas oublié des équipe dans le flot du quotidien, il faut en complément intégrer la fidélisation dans les objectifs des commerciaux, ainsi que dans les plans marketing avec des actions spécifiques.

Si ce n’est pas écrit, décrit et planifié, cela passera toujours en seconde position par rapport aux actions de prospection qui restent plus valorisés en entreprise.

C’est comme au foot, tout le monde se souvient du buteur, pas des arrières ou des milieux de terrain.

Le rôle clé du Customer Success Manager pour fidéliser

La fonction « Customer Success Manager » vient des éditeurs de logiciels dont le business tient grâce aux abonnement et au récurrent.

Ils ont compris tôt qu’un client qui ne renouvelle pas au bout d’un an a coûté plus qu’il n’a rapporté.

Et donc, les éditeurs de logiciels ont créé les postes de Customer Success Managers, chargés de vérifier que chaque client est satisfait de sa solution, et qu’il en tire un vrai bénéfice, si nécessaire via de l’accompagnement, des conseils, la proposition de services complémentaires…

Le Customer Success Manager s’assure que le client est content et renouvelle son contrat, si possible en développant le business avec l’entreprise (vente de services, de modules complémentaires…).

Cette stratégie est également valable dans d’autres secteurs au-delà du monde du logiciel : dans l’industrie, les services, la maintenance ou le conseil.

Bref, ce rôle est clé dès que la valeur se construit sur plusieurs années, et qu’il faut fidéliser son client.

En effet, la gestion de compte classique par un commercial se concentre en priorité sur la gestion des demandes du client, et sur les sollicitations commerciales.

Le Customer Success part d’une autre question : ce client obtient-il ce qu’il était venu chercher ?

Ce qu’un acheteur industriel paie, au fond, c’est une ligne de production qui ne s’arrête pas.

Une PME qui externalise sa paie veut surtout ne plus avoir à y penser.

Si ce résultat n’est plus au rendez-vous, la qualité de votre offre pèsera peu au moment du renouvellement.

Quand j’observe la relation entre une entreprise et ses clients, je m’appuie sur cinq repères :

• l’alignement,
• l’ancrage,
• la justesse,
• la tenue
• et la fidélité.

Chacun correspond à un moment précis où un client se garde, ou commence à s’éloigner.

Repère	Ce que je regarde	Un signal à surveiller
Alignement	Ce que l’entreprise dit, ce qu’elle fait et ce qu’elle dégage vont dans la même direction.	Le suivi mensuel promis à la signature a été délégué sans que le client en soit informé.
Ancrage	Les décisions se prennent à tête reposée, pas sous la pression du trimestre.	Une renégociation préparée dans l’urgence, avec des concessions consenties avant la première réunion.
Justesse	Le bon geste, au bon moment, à la bonne dose.	Un interlocuteur devenu discret que l’on relance avec le même courriel que tous les autres clients.
Tenue	Les engagements sont tenus dans la durée, y compris quand l’actualité tire ailleurs.	Les contacts s’espacent dès qu’un nouveau marché mobilise l’équipe.
Fidélité	L’attention portée à ceux qui vous ont déjà choisi, et ce qu’ils vous rendent.	Plus un seul échange avec le client sans proposition commerciale à la clé.

La plupart des dirigeants connaissent ces principes.

La difficulté est de les tenir quand le trimestre est chargé et que le nouveau marché réclame toute l’attention.

Les deux exemples qui suivent sont des portraits composites : les prénoms et les détails sont modifiés, les mécanismes sont ceux que je rencontre.

Gérard, ou le client N°1 mis de côté… sans le vouloir

Gérard a 56 ans.

Il dirige une ETI industrielle de 280 personnes, sous-traitant de rang 1 d’un grand équipementier.

Ingénieur, très attaché aux chiffres, il a ouvert en trois ans deux nouveaux marchés, l’aéronautique et l’Allemagne.

Les résultats dépassent le plan.

Son premier client représente encore 31 % du chiffre d’affaires.

C’est grâce à lui que la nouvelle ligne de production a pu être financée.

Depuis un an, ses volumes ont reculé de 18 %.

Aucun litige, aucune réclamation qualité.

Un nouveau directeur des achats est arrivé, il parle d’élargir le panel, et le comité de pilotage trimestriel a été reporté deux fois.

Gérard a réagi comme l’aurait fait n’importe quel dirigeant sérieux : 

• Il a fait construire un plan de compte avec la cartographie des décideurs.
• Il a recruté un responsable grands comptes expérimenté.
• Il a enrichi son CRM pour suivre chaque échange.

Il a consenti un effort tarifaire à la reconduction du contrat-cadre.

Les volumes ont continué de baisser.

Lors de notre premier rendez-vous, il m’a prévenue qu’il avait déjà vu trois consultants et qu’il ne voulait pas d’un quatrième process.

Je lui ai demandé de me raconter la relation depuis la première commande.

J’ai ensuite repris le dossier seule, à distance, avec mon expérience du terrain, mon ressenti et les outils de lecture que je pratique depuis des années, et je lui ai rendu ma lecture deux jours plus tard.

À la signature du contrat-cadre, Gérard avait promis au directeur industriel du client un point trimestriel en personne.

Quand l’export a démarré, il a confié ce rendez-vous à son équipe sans l’annoncer.

Le client ne s’en est jamais plaint.

Il en a conclu que la relation avait reculé dans les priorités du dirigeant, et l’arrivée d’un nouvel acheteur lui a fourni l’occasion d’en tirer les conséquences.

C’est ce que j’appelle un écart d’alignement : ce que Gérard avait dit et ce que le client vivait ne correspondaient plus.

La suite n’avait rien à voir avec ce qu’il avait déjà tenté.

Gérard a appelé lui-même le directeur industriel pour reconnaître qu’il s’était éloigné, sans chercher d’excuse.

Il a repris le rendez-vous trimestriel, en personne, sous la forme d’un bilan de la relation où l’on ne vend rien.

Il a aussi nommé un directeur export, pour que le développement à l’étranger ne dépende plus de son propre agenda.

Ces décisions lui appartiennent.

Mon rôle s’est limité à lui montrer où regarder.

Hélène, ou la renégociation mal engagée

Hélène dirige une société de maintenance de sites industriels qui emploie 450 personnes.

Son principal client, un groupe du CAC 40, lui confie douze sites depuis sept ans et pèse 22 % de son chiffre d’affaires.

Le contrat-cadre arrive à échéance dans quatre mois.

La direction des achats du groupe a lancé une consultation ouverte, avec un objectif de baisse des coûts de 12 %.

Au même moment, Hélène vient de signer ses deux premiers contrats dans l’industrie pharmaceutique.

Son comité de direction est partagé.

Une partie veut concentrer tous les moyens sur la défense du compte historique, l’autre estime que la croissance se joue désormais dans la pharma.

Les équipes ont fait un travail sérieux :

• benchmark des prix et nouvelle grille tarifaire,
• réponse à la consultation préparée avec un cabinet spécialisé,
• formation des commerciaux à la négociation face aux acheteurs.

Hélène a aussi relancé à plusieurs reprises le directeur des opérations du groupe, son interlocuteur depuis sept ans, devenu presque injoignable.

À trois mois de l’échéance, elle avait l’impression que le dossier lui glissait entre les doigts.

Ma lecture a porté sur deux points.

Le premier touchait à l’ancrage.

• Hélène abordait la renégociation avec la peur de perdre un cinquième de son activité, et cela se voyait jusque dans les documents : la nouvelle grille cédait déjà 9 % avant la première réunion.
• Nous avons pris le temps d’écrire ce qu’elle refusait de lâcher, et ce qu’elle avait à défendre à savoir le niveau de service sur les sites critiques et la stabilité des équipes sur place.
• La discussion pouvait dès lors porter sur ce que ces deux éléments valaient pour le client, et plus seulement sur un tarif.

Le second relevait de la justesse.

• Le directeur des opérations ne répondait plus parce qu’une réorganisation lui avait retiré une partie de son périmètre.
• Il n’était plus en mesure de défendre le contrat, et chaque relance lui rappelait cette perte d’influence.
• Hélène lui a écrit un message court et personnel, qui prenait acte de sa nouvelle situation et lui donnait de quoi peser en interne, un bilan chiffré de sept années de disponibilité des sites.

Elle a conservé sa grille initiale et gardé le même rythme de contact avec le compte historique pendant tout le lancement dans la pharma.

C’est ce que j’entends par la tenue.

Personne ne pouvait lui garantir l’issue de la consultation, et je ne l’ai pas fait.

Elle est en revanche entrée en négociation en sachant précisément ce qu’elle défendait, ce qui change beaucoup de choses face à un acheteur.

Les petits clients comptent aussi

J’ai pris deux grands comptes parce que les montants rendent le sujet plus lisible.

Le Customer Success Management concerne pourtant tous les clients, y compris ceux qui pèsent quelques milliers d’euros par an.

Seuls les moyens changent.

Les petits clients sont même souvent les plus exposés.

Ils n’ont pas d’interlocuteur dédié, pas de comité de pilotage, pas de bilan annuel.

On ne les appelle qu’en cas de problème ou quand il y a une offre à placer.

Quand ils partent, ils ne préviennent personne : les commandes s’espacent puis s’arrêtent, et on s’en aperçoit à la clôture de l’exercice.

Additionnés, ils représentent dans bien des entreprises une part du chiffre d’affaires comparable à celle d’un grand compte, et ils limitent la dépendance aux gros donneurs d’ordre.

Ils recommandent dans des cercles où vos commerciaux n’entrent pas.

Certains grandiront : la PME de quarante salariés qui vous fait confiance aujourd’hui lancera peut-être un appel d’offres dans cinq ans, et elle se souviendra de la manière dont vous l’avez traitée.

Les cinq repères s’appliquent à eux, à une autre échelle.

• Alignement : un délai annoncé à un petit client est tenu avec le même sérieux que pour un grand.
• Ancrage : on ne les fait pas passer systématiquement après les gros comptes dès que la capacité manque. Si on le décide, on le leur dit.
• Justesse : un rythme de contact proportionné. Un message personnel au bon moment vaut mieux qu’une newsletter de plus.
• Tenue : un interlocuteur identifié, qui ne change pas tous les six mois.
• Fidélité : un appel par an pour demander comment se passe l’année, sans rien proposer.

Un dirigeant ne peut pas appeler deux cents clients.

Il peut en revanche décider qu’aucun ne sera négligé au motif qu’il est petit, et vérifier que son organisation le permet.

Ce que ces situations ont en commun

Gérard et Hélène ne travaillent ni dans le même secteur ni avec le même type de client.

Leurs histoires se rejoignent pourtant sur plusieurs points.

Tous deux ont traité la baisse de volume ou la consultation comme le problème à résoudre, alors qu’il s’agissait du signe d’autre chose.

Tous deux ont répondu en ajoutant des outils, des recrutements ou des concessions, chacun justifié, sans toucher à la relation elle-même.

Dans les deux cas, l’ouverture d’un nouveau marché avait absorbé, sans décision explicite, le temps et la présence que le client historique avait l’habitude de recevoir.

Un concurrent peut s’aligner sur vos prix, copier votre catalogue, débaucher un commercial.

Il aura beaucoup plus de mal à reproduire une relation entretenue pendant des années par un dirigeant qui tient ce qu’il a promis.

Le client achète souvent cela sans le formuler, et c’est la première chose qu’il perd quand l’entreprise regarde ailleurs.

Cinq questions pour le prochain comité de direction

Vous avez sans doute déjà plusieurs méthodes.

Je préfère vous laisser cinq questions, une par repère, à poser en comité de direction ou seul devant un café.

1. Qu’ai-je promis à mes cinq premiers clients au moment de la signature, et que vivent-ils réellement aujourd’hui ?
2. Ma prochaine renégociation, je la prépare à partir de ce que je veux défendre ou de ce que j’ai peur de perdre ?
3. À quand remonte le dernier message que j’ai écrit à un client et qu’il était le seul à pouvoir recevoir ?
4. Mon rythme de contact avec les clients historiques a-t-il changé depuis l’ouverture de notre dernier marché ?
5. Le taux de rétention est-il suivi en comité de direction avec autant d’attention que le chiffre de conquête ?

Une réponse hésitante à l’une d’elles indique en général par où commencer.

Ma façon de travailler une stratégie commerciale

Les dirigeants qui me contactent ont rarement besoin d’un outil de plus.

Ils en ont déjà beaucoup, et la plupart sont bons.

Il leur manque un regard extérieur sur une situation qu’ils vivent de trop près pour la voir entièrement.

Je travaille en quatre temps.

1. Un échange pour comprendre la situation et ce qui se joue avec le client, l’équipe ou le partenaire concerné.
2. Une lecture à distance : je reprends le sujet seule, avec mon expérience du terrain, mon ressenti et les outils de lecture que je pratique depuis des années.
3. Une restitution écrite ou en vidéo, sous 24 à 72 heures, qui montre où se situe l’écart entre ce que vous donnez à la relation et ce que vous en recevez.
4. Deux ou trois actions concrètes, avec des indicateurs de suivi. La décision vous revient.

La lecture se fait sans vous, et c’est voulu.

En face à face, on explique, on justifie, on défend ses choix.

À distance, je peux regarder la situation telle qu’elle est et revenir avec ce que la conversation n’aurait pas fait apparaître.

Les dirigeants avec qui je travaille sont souvent très cartésiens.

Je le suis aussi dès qu’il s’agit de chiffres, de contrats et de marges, et c’est ce qui nous permet de nous comprendre.

J’y ajoute un sens de l’observation et un ressenti que j’ai appris à prendre au sérieux.

Je suis directe, parfois franche, et je préfère reformuler la question plutôt que d’apporter une réponse de plus à la mauvaise.

Pour clôturer sur le débat prospection versus fidélisation

Aucune entreprise ne dure sans conquête.

Une croissance qui s’accompagne du départ discret de clients historiques, grands ou petits, finit pourtant par se voir dans les comptes, en général au plus mauvais moment.

Votre prochain comité de direction est sans doute déjà fixé.

Ajoutez une ligne à l’ordre du jour : les clients dont personne n’a parlé depuis six mois.

Vous saurez assez vite lesquels appeler en premier.

Vous voulez en savoir plus ?

Depuis plus de 10 ans, je transforme chaque client en véritable partenaire de croissance.

À travers LMCP, que j’ai fondée en 2014 à Strasbourg, j’accompagne les entreprises B2B, industrielles et Grands Comptes, de la prospection au closing, en plaçant la relation client au cœur de la stratégie.

Mon objectif est simple : générer satisfaction, rétention et croissance durable pour mes clients.

Chez LMCP, nous croyons qu’une relation client solide se construit à toutes les étapes du cycle commercial. Notre approche 360° inclut :

• La prospection qualitative, en particulier sur les Grands Comptes, pour identifier et qualifier vos opportunités les plus stratégiques.
• Le closing et la fidélisation, pour maximiser la valeur client tout en renforçant la relation.
• Le suivi client opérationnel, avec des indicateurs clairs pour mesurer l’efficacité de chaque action.

Cette démarche permet aux entreprises de la région Grand Est et d’Alsace de transformer leurs clients en partenaires, et chaque relation commerciale en moteur de croissance.