La méthode des 3 Pourquoi (ou 3 Why) permet d’identifier les causes réelles et profondes d’un problème afin de ne pas rester en surface ou de se concentrer sur des faux problèmes.
Cela permet d’identifier les causes racines et de ne pas rester en surface.
La méthode des ” 3 Why” a été développée initialement par Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota Industries, dans les années 1930.
Toyoda insistait sur l’importance d’aller voir les problèmes sur le terrain (concept du “Genchi Genbutsu” en japonais) avant d’appliquer la méthode des 3 Why car seule l’observation directe permet de voir les vrais problèmes pour ensuite se poser les bonnes questions et trouver les bonnes solutions.
Elle a ensuite été popularisée par Taiichi Ohno dans le cadre du Toyota Production System (TPS) qui est à l’origine du “Lean Management” aux USA.
La méthode des 3 pourquoi repose sur une série de questions “Pourquoi ?” qui permettent de remonter jusqu’à la source réelle du problème.
Comment fonctionne la méthode des 3 pourquoi ?
La méthode est simple :
- Définissez clairement le problème ou la situation que vous voulez comprendre.
- Par exemple. Nous avons eu une interruption de service sur votre SaaS cet après midi.
- Posez la première question “Pourquoi ?”.
- Demandez-vous pourquoi ce problème se produit.
- “Pourquoi nous avons eu une interruption de service cet après midi sur nos serveurs ?”
- La réponse doit être factuelle, basée sur des observations ou des données.
- Par exemple, le problème sur les serveurs vient d’une erreur de manipulation d’un technicien qui a rebooté par erreur un serveur.
- La solution du premier pourquoi est “Le technicien ne connaissait pas bien l’architecture des serveurs. Il faudrait mieux former les équipes sur l’architecture”.
- Posez un deuxième “Pourquoi ?”
- À partir de la réponse obtenue précédemment, demandez-vous le pourquoi de ce problème afin de creuser davantage la source du problème.
- Par exemple “Pourquoi le technicien ne connaissait pas bien l’architecture des serveurs ?”
- La réponse : On a demandé au technicien de faire la manipulation en urgence et il pensait que c’était sans impact, et il n’a pas pensé à demander à l’architecte serveur.
- La solution “Il faudrait et envoyer une confirmation au responsable architecture avant de faire des arrêts serveur au moins 2 jours en avance pour ce genre de manipulation.
- Posez un troisième “Pourquoi ?” :
- Continuez à aller plus en profondeur jusqu’à ce que vous identifiiez la cause racine.
- Par exemple “Pourquoi n’a t’il pas n’a pas demandé à son responsable 3 jours en avance ?”
- La réponse : “Parce qu’il n’y a pas de procédure écrite pour les mises à jour serveurs”
- La solution “Désormais, pour toutes les mises à jour critiques sur les serveurs, il y aura chaque semaine un comité “steering committee” qui valide toutes les mises à jour critiques sur les serveurs. En dehors de ces comités qui vérifier les impacts, aucun reboot PC n’est possible, sauf à avoir un accord du responsable infrastructure”
Les principes clés de la méthode sont simples :
- Chaque réponse doit être basée sur des faits, pas des suppositions
- La réponse à chaque “pourquoi” devient la base de la question suivante
- On continue jusqu’à ce qu’on ne puisse plus poser de question pertinente
- La dernière réponse identifie généralement la cause racine sur laquelle agir
Les trois Pourquoi suffisent souvent à identifier les causes sources d’un problème, mais on peut prolonger la démarche pour aller plus loin avec 5 Why.
La méthode des 3 Why est très intéressante car elle permet d’aller au-delà des symptômes apparents et résoudre les causes profondes.
Elle est particulièrement efficace dans des contextes de résolution de problèmes de qualité, de gestion de projets…
Pour qu’elle soit efficace, les réponses doivent être honnêtes et factuelles, sans pour autant chercher des boucs émissaires.
Cette méthode est particulièrement efficace pour :
- Résoudre des problèmes complexes
- Éviter la récurrence des problèmes
- Identifier les causes systémiques plutôt que les symptômes
- Développer une culture d’amélioration continue
