La prise de nouvelles fonctions, qu’il s’agisse d’une promotion au sein de votre entreprise ou d’une intégration dans une nouvelle organisation, est une période critique qui peut déterminer votre succès ou votre échec à long terme.
La méthode des 90 jours, popularisée par Michael Watkins, expert en transitions organisationnelles, offre un cadre structuré pour naviguer avec succès dans cette phase crucial.
Cette approche est essentielle pour tout nouveau leader souhaitant maximiser son impact et atteindre rapidement son seuil de rentabilité.
Les premiers mois sont clés à la fois pour une promotion interne qu’un recrutement externe.
Les premiers mois peuvent être mortels car on est vite jugé, on attends des résultats rapides, il peut y avoir des jalousies…
Le but du livre est de vous donner des outils et une méthode.
Le but est de passer de consommateur de valeur (se former, connaitre le business…) pour ensuite créer de la valeur.
Généralement on attend aux managers d’atteindre un “seul de rentabilité ” de 6 mois… il n’y a donc pas de temps à perdre.
Le but est de gérer une transition ou une prise de poste la plus rapide possible vers un rôle où l’on créer de la valeur et du changement.
Voici un résumé des principaux enseignements du livre.
Ce livre est disponible en format papier ou Kindle pour 25 euros sur ce lien.
Cependant, je vous conseille la version Audio, simple à écouter dans les transports (9,95 €) sur ce lien :
Sommaire de l'article
Pourquoi les 90 premiers jours sont-ils si importants ?
Les 90 premiers jours sont déterminants pour plusieurs raisons :
● C’est une période d’apprentissage où l’on doit rapidement se familiariser avec l’environnement, la culture, les processus et les acteurs clés de son nouvel environnement.
● Les opinions sur la compétence et l’efficacité d’un nouveau manager se forment rapidement et sont difficiles à modifier par la suite.
● Un nouveau manager est souvent confronté à un manque de relations de travail établies et à une compréhension limitée de son rôle
● Une transition donne l’occasion d’apporter du sang neuf et d’introduire des changements nécessaires dans l’organisation
● L’objectif principal est de parvenir au point où le nouveau manager apporte autant de valeur qu’il en consomme, idéalement en moins de six mois. Une transition bien gérée peut réduire ce délai à 90 jours.
Il y a quelques erreurs à éviter : aller trop ou pas assez vite, négliger le réseau interne (réseau vertical et horizontal, prendre des decisions initiales erronées qui vous décrébilisent, vouloir tout faire seul sans jouer sur le collectif ou déléguer, s’isoler sans écouter…).
4 conseils pour réussir ses les 90 premiers jours de sa prise de poste
Le but est de mettre en place une dynamique, car il y a des principes communs (avoir des victoires et résultats rapidement…), et des méthodes simples.
- Obtenir rapidement des petites victoires.
- Les premières victoires sont essentielles pour établir la crédibilité et créer une dynamique positive.
- Elles doivent être alignées avec les objectifs de l’organisation et les attentes du supérieur
- Etablir une relation de travail efficiente avec son supérieur et de gérer ses attentes.
- Cela passe par des conversations sur la situation, les attentes, le style de travail, les ressources et le développement personnel
- Se créer un réseau et des alliances.
- Il est important de créer un réseau de soutien informel pour influencer les personnes qui ne sont pas dans la ligne hiérarchique directe et pour assurer le succès des initiatives.
- Apprendre comment fonctionne l’entreprise, ses outils…
- Il est essentiel de planifier un apprentissage structuré pour comprendre rapidement l’organisation, ses processus, sa culture et ses jeux de pouvoir.
La méthode STArS pour identifier le contexte économique
La méthode STArS permet d’adapter sa stratégie à différents types de situations de changement.
Elle évite l’approche unique et encourage un diagnostic précis de la situation pour une action adaptée. L’acronyme STArS représente cinq situations de changement distinctes :
● Startup (Démarrage) :
- Dans cette situation, un nouveau manager doit lancer une nouvelle activité ou un nouveau projet à partir de zéro
- Cela implique de rassembler les fonds, les technologies et les personnes nécessaires pour mettre en place l’entreprise
- Le nouveau manager joue un rôle majeur dans la définition de l’agenda et la mise en place de l’architecture de l’entreprise, ses processus et ses relations
- Cette situation offre une grande liberté pour façonner l’organisation, mais exige aussi une forte capacité d’initiative
● Turnaround (Redressement) :
- Un nouveau manager est chargé de redresser une organisation ou une division en difficulté
- Cette situation demande une action rapide et décisive, car l’organisation est souvent confrontée à des problèmes urgents
- Le manager doit souvent prendre des décisions difficiles pour remettre l’entreprise sur la bonne voie
- Les managers dans ces situations sont souvent perçus comme des héros, apportant vision et espoir
● Accelerated Growth (Croissance Accélérée) :
- L’organisation est en phase de croissance rapide, et le défi consiste à mettre en place les systèmes et les structures nécessaires pour accompagner cette expansion
- Le manager doit gérer l’embauche de nouvelles personnes et l’intégration de nouvelles structures
- Il est essentiel d’assurer que la croissance ne crée pas de désorganisation et que les processus suivent le rythme
● Realignment (Réalignement) :
- L’organisation a tendance à s’éloigner de sa trajectoire, même si elle n’est pas en crise
- Un nouveau manager doit revitaliser l’entreprise et la réorienter vers ses objectifs
- Cette situation exige de la diplomatie, car le manager doit obtenir un consensus pour apporter des changements
- Les manager sont perçus comme des intendants qui doivent guider l’organisation
● Sustained Success (Pérennisation du Succès) :
- L’organisation est déjà performante, et le rôle du manager est de maintenir cette performance et de la faire progresser
- Il doit identifier ce qui a conduit au succès actuel et le reproduire pour atteindre de nouveaux sommets
- Cela implique souvent de comprendre les enjeux dans un environnement en constante évolution
Il est important de noter qu’une organisation peut présenter différents types de situations de changement simultanément.
Ainsi, l’entreprise dans son ensemble peut se trouver dans une situation de pérennisation du succès, tandis qu’une division ou un projet spécifique peut être en phase de redressement.
C’est pourquoi un nouveau manager doit analyser son portefeuille STArS pour identifier les défis spécifiques à chaque partie de l’organisation.
Dans l’analyse de leur approche, le nouveau manager doit considérer les points suivants :
● Collecter des informations pertinentes sur l’état actuel de l’organisation et de son environnement.
● Clarifier la vision et les objectifs à long terme de l’organisation.
● Déterminer les actions clés à entreprendre pour atteindre les objectifs stratégiques.
● Construire son équipe ou identifier les personnes compétentes pour mettre en œuvre la stratégie.
● Identifier et atteindre des objectifs à court terme pour créer une dynamique positive.
● Développer des relations de soutien avec les acteurs clés de l’organisation.
Le modèle STArS aide également les manager à déterminer le style de leadership approprié pour chaque situation.
Par exemple, un manager en situation de redressement devra faire preuve d’un leadership directif, tandis qu’un leader en situation de réalignement devra favoriser la collaboration et le consensus.
Le modèle STArS encourage donc les nouveaux managers à adapter leur approche en fonction des spécificités de leur environnement.
