- La prise de nouvelles fonctions, qu’il s’agisse d’une promotion au sein de votre entreprise ou d’une intégration dans une nouvelle organisation, est une période critique qui peut déterminer votre succès ou votre échec à long terme.
Sommaire de l'article
Pourquoi les 90 premiers jours sont-ils si importants ?
La première, c’est que c’est la période “de grâce” lors de votre arrivée, où l’on vous donnera le temps de faire vos preuves.
C’est comme en politique, les 100 premiers jours sont souvent décisifs.
Un plan de prise de poste se déroule généralement en 3 phases :
- Les 30 premiers jours sont focus sur l’apprentissage.
- Réalisez des entretiens individuels avec 10-15 collaborateurs (ex. : “Qu’est-ce qui fonctionne bien ici ? Quels freins rencontrez-vous ?”).
- Identifiez 2-3 processus à analyser (ex. : la production, communication interne, les attentes, la manière de fonctionner…).
- Les 60 jours avec la phase d’expérimentation.
- Lancez un pilote rapide (ex. : optimisation de la réunion de service hebdomadaire, optimisation d’un produit, lancement d’une promotion…). Cette action doit être un succès pour prouver votre pertinence.
- Associez les équipes à l’analyse et aux décisions, par exemple demandez leur de co-créer une analyse SWOT afin de pour co-construire une vision.
- Les 90 jours pour passer véritablement à l’action.
- Annoncez un plan d’action avec des KPI clairs sur l’année à venir (ex. : +15% de trafic en plus d’ici 6 mois avec telles actions, telles étapes…).
- Célébrez les premières victoires (ex. : résolution d’un problème client récurrent) pour matérialiser l’avancement.
- …
4 conseils clés pour réussir les 90 premiers jours de sa prise de poste
- Obtenir rapidement des petites victoires.
- Les premières victoires sont essentielles pour établir la crédibilité et créer une dynamique positive.
- Elles doivent être alignées avec les objectifs de l’organisation et les attentes du supérieur
- Etablir une relation de travail efficiente avec son supérieur et de gérer ses attentes.
- Cela passe par des conversations sur la situation, les attentes, le style de travail, les ressources et le développement personnel
- Se créer un réseau et des alliances.
- Il est important de créer un réseau de soutien informel pour influencer les personnes qui ne sont pas dans la ligne hiérarchique directe et pour assurer le succès des initiatives.
- Identifiez 5 personnes clés (formels et informels) avec qui déjeuner et nouer des liens lors de votre arrivée le premier mois.
- Offrez votre aide avant de demander de l’aide (ex. : “Comment puis-je vous soutenir sur X projet ?”).
- Utilisez des rencontres informelles comme déjeuner ensemble, prendre un café… pour briser la glace sans demander une réunion.
- Ne prenez pas parti dans les conflits existants avant de comprendre les dynamiques.
- …
- Apprendre comment fonctionne l’entreprise, ses outils…
- Il est essentiel de planifier un apprentissage structuré pour comprendre rapidement l’organisation, ses processus, sa culture et ses jeux de pouvoir.
- Analysez les rituels, par exemple qui prend la parole en premier en réunion ? Comment les décisions sont-elles validées ?
- Calquez vos attitudes sur celle de l’équipe (ex. : tenue formelle vs. décontractée, arriver tôt le matin ou partir tard…).
Les 90 jours commencent bien avant l’arrivée dans l’entreprise !
Il est essentiel de comprendre que votre réussite se dessine bien avant votre arrivée dans l’entreprise.
Vous devez agir bien avant, et préparer votre arrivée.
Par exemple, vous devez répondre à ces questions AVANT le premier jour :
- Que devez vous accomplir le premier jour de votre arrivée et la première semaine ?
- Quels sont les pièges que vous allez devoir affronter ?
- Comme instaurer une dynamique positive ?
- Quels sont les jalons de votre plan à 90 jours ?
- Comment atteindre la “rentabilité” de votre poste et prouver à votre manager qu’il a fait le bon choix ?
Répondre à ces questions permet d’anticiper et de ne pas improviser, car vous aurez 1000 choses à faire dès votre arrivée.
Par exemple, vous pouvez déjeuner avec vos futurs collègues, collaborateurs… avant d’arriver dans l’entreprise.
Il est également essentiel de visiter le site web de l’entreprise, de regarder les vidéos sur la chaîne YouTube…
Et de manière plus globale les études de marché, les comptes sur les réseaux sociaux.. pour prendre de l’information.
Utilisez par exemple LinkedIn pour comprendre les parcours des collaborateurs clés.
Si vous avez peur que vos futurs collègues ne voient votre profil Linkedin, utilisez le mode incognito sur Linkedin (voir ce dossier).
Un des pièges est de penser que vous allez faire ce que vous avez fait avant dans votre ancienne entreprise…
Or le plus souvent ce n’est pas cela que l’on vous demande.
On vous demande de comprendre d’abord comment fonctionne l’entreprise (le formel et l’informel), d’adapter vos connaissances aux clients et aux produits, d’apprendre un nouveau métier…
Le cas d’une promotion interne
Dans le cadre d’une promotion, la prise de poste nécessite aussi de gérer l’existant.
En particulier, indiquez à votre futur “ex-manager” ce que vous ferez avant de partir et ce que vous ne pourrez plus faire, en lui fournissant avec un plan d’action par étape.
En cas de promotion interne avec d’anciens collègues qui deviennent vos subordonnés, vous allez endosser le nouveau rôle de manager, ce qui n’est pas toujours facile.
La promotion impose de dépasser son poste précédent, avec un juste équilibre entre largeur et profondeur.
Par exemple, il ne faut pas être trop dans les détails (le micro management, le contrôle…) ni trop prendre de la hauteur car vous êtes responsable des résultats.
Dans le cadre d’une promotion, il faut repenser quoi déléguer avec des objectifs clairs, définir des processus… et vérifier que c’est fait.
De plus, plus on s’élève dans la hiérarchie, plus les jeux des pouvoirs sont importants… et moins vous êtes en prise avec le terrain et l’opérationnel.
D’où l’importance d’être proches de certaines personnes et à l’inverse communiquer auprès de tous directement via les outils digitaux (emails à tous, réunions teams…).
Rappelez-vous qu’au début de votre carrière, ce dont vous avez le plus besoin, ce sont des conseillers techniques qui vous aident à apprendre à faire, à connaître le métier…
Mais ensuite, ce qui aura le plus d’importance, cela sera d’avoir des conseillers sur la partie “personnelle” (gestion du stress, priorisation…), sur le management et votre “personal branding”.
Le plus simple est d’avoir dans votre cercle d’amis ou d’anciens collègues, un “mentor” ou un conseiller à qui vous pourrez vous confier, envoyer un message… pour ne pas rester dans votre tour d’ivoire.
Par exemple, vous pouvez organiser 1 fois par mois un déjeuner virtuel ou réel avec ce “mentor” pour discuter et prendre de la hauteur.
Dans l’entreprise, identifiez les “historiens” afin de connaître la culture client.
Attention à ne pas vouloir passer trop vite à l’action, et copier collé ce que vous avez fait ailleurs
Lorsque l’on arrive dans une entreprise, il faut d’abord écouter et ne surtout pas agir en copiant ce que vous connaissez déjà.
Le mauvais réflexe est de décider de tout changer, mais il est plus efficace d’écouter les équipes, de comprendre le pourquoi de l’organisation existante… et uniquement après avoir compris les rouages (et que les équipes aient eu l’impression d’être entendues) de prendre des décisions.
Ne venez jamais dans la nouvelle entreprise avec un plan d’action clés en main.
La phase d’écoute permet d’acquérir l’estime des équipes et d’éviter de prendre de mauvaises décisions trop vite.
Vous devez prendre en compte que la phase d’écoute et d’apprentissage de l’entreprise, est un investissement.
Vous devez accepter de prendre le temps de l’action.
Avant toutes choses, définissez ce que l’on attend de vous.
Clarifiez avec votre N+1 les attentes à 30, 60 et 90 jours.
Demandez lui, par exemple, “Quel résultat concret souhaiteriez-vous voir d’ici 3 mois ?”
Votre premier mois doit être consacré à mettre en place un programme d’apprentissage sur l’entreprise :
- Rencontrer des clients, voire des fournisseurs.
- Voir comment vos collaborateurs travaillent.
- Quels sont les outils utilisés ?
- Quels sont les collaborateurs sur lesquels vous pouvez compter et inversement ?
- Que disent les reportings et tableaux de bord sur l’activité ?
- …
Grâce à ce travail vous pourrez identifier :
- Les compétences que vous devez acquérir.
- Le relationnel vous devez développer.
- Les réseaux internes, avec ces fameux “historiens”, les éminences grises, les frustrés, les ambitieux, les inimitiés entre personnes ou services…
- …
Pour cela, vous devrez poser des questions comme :
- Pourquoi l’entreprise fonctionne comme cela, quel est l’historique ?
- Pourquoi les performances étaient bonnes et à l’inverse ce qui se passe mal ?
- Qu’est-ce qui a été mis en place précédemment ?
- Quels sont les défis à venir ?
- Que doit-on anticiper en priorité ?
- Qu’est-ce qui devrait être changé en priorité ?
- Quelle est la stratégie de l’entreprise et les actions mises en place au quotidien ?
- …
Attention cependant à ne pas partir dans tous les sens, sinon vous risquez d’être perdu ou d’être influencé par les personnes avec qui vous avez le plus d’affinité.
Par exemple, évitez les grandes réunions générales en mode “brainstorming global”, ou de rencontrer dans l’ordre chaque salarié sur plusieurs semaines.
Il faut plutôt enchainer les entretiens avec vos collègues selon une structure identique :
- Une première partie sur sur leur parcours professionnel, la famille, les centres d’intérêts…
- Pourquoi l’entreprise est confrontée à ces défis ?
- Ensuite entrer dans le dur, avec les défis à venir, à ma place qu’est ce que vous feriez en priorité et où je devrais me concentrer en priorité ?
- Quelle serait l’opportunité de croissance qu’il faudrait saisir, et comment l’exploiter ?
- …
Avec des entretiens calibrés sur un même déroulé, vous pourrez comparer les points communs, les dissonances… entre les différentes personnes, et surtout voir qui est franc ou pas, qui a une bonne vision ou pas…
Cette phase d’entretien vous permettra d’identifier les challenges, de savoir quoi faire en priorité, d’identifier vos soutiens…
Une fois que vous avez fait cela, vous pouvez faire une réunion globale et d’engager un débat sur les principaux enjeux.
Avec cette méthode, vous aurez les bonnes idées en évitant les erreurs de jugement, avec des idées pré-validées et valables.
Si vos équipes sont nombreux, vous pouvez envoyer un questionnaire à vos équipes :
- ce qu’ils attendent de vous,
- qu’est ce qu’il est important de savoir
- …
Vous pouvez aussi demander à vos équipes de travailler sur une analyse SWOT du service afin de faire un bilan visuel qui sert de base à la stratégie.
Votre plan d’apprentissage doit avoir des objectifs clairs, et vous devez faire un bilan au bout des 30 premiers jours.
Cette base vous permettra de devenir les actions à prendre dans les 60 jours suivants.
Donc, au bout des 30 jours, organisez un point avec votre supérieur afin de partager vos découvertes et valider vos idées pour ne pas partir sur une fausse route.
Ce qu’il faut retenir, c’est qu’avant de se lancer, il faut définir ce que l’on attend de vous (en particulier lors des points de calage avec votre manager).
Enfin, rappelez la maxime “Quand il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute”.
La méthode STArS pour identifier le contexte de l’entreprise
Par exemple, dans une entreprise en redressement, il faut faire des choix rapides avec peu d’informations et ensuite ajuster.
A l’inverse, dans les entreprises prospères, il faut plutôt créer un sentiment d’urgence et faire ouvrir les yeux aux collaborateurs, pour mieux faire passer les changements.
- Dans cette situation, un nouveau manager doit lancer une nouvelle activité ou un nouveau projet à partir de zéro
- Cela implique de rassembler les fonds, les technologies et les personnes nécessaires pour mettre en place l’entreprise
- Le nouveau manager joue un rôle majeur dans la définition de l’agenda et la mise en place de l’architecture de l’entreprise, ses processus et ses relations
- Cette situation offre une grande liberté pour façonner l’organisation, mais exige aussi une forte capacité d’initiative
- Un nouveau manager est chargé de redresser une organisation ou une division en difficulté
- Cette situation demande une action rapide et décisive, car l’organisation est souvent confrontée à des problèmes urgents
- Le manager doit souvent prendre des décisions difficiles pour remettre l’entreprise sur la bonne voie
- Les managers dans ces situations sont souvent perçus comme des héros, apportant vision et espoir
- L’organisation est en phase de croissance rapide, et le défi consiste à mettre en place les systèmes et les structures nécessaires pour accompagner cette expansion
- Le manager doit gérer l’embauche de nouvelles personnes et l’intégration de nouvelles structures
- Il est essentiel d’assurer que la croissance ne crée pas de désorganisation et que les processus suivent le rythme
- L’organisation a tendance à s’éloigner de sa trajectoire, même si elle n’est pas en crise
- Un nouveau manager doit revitaliser l’entreprise et la réorienter vers ses objectifs
- Cette situation exige de la diplomatie, car le manager doit obtenir un consensus pour apporter des changements
- Les manager sont perçus comme des intendants qui doivent guider l’organisation
- L’organisation est déjà performante, et le rôle du manager est de maintenir cette performance et de la faire progresser
- Il doit identifier ce qui a conduit au succès actuel et le reproduire pour atteindre de nouveaux sommets
- Cela implique souvent de comprendre les enjeux dans un environnement en constante évolution
Voici les questions clés à se poser pour identifier la situation STArS :
– Quelle est la situation STArS selon les produits ou les équipes ?
– Quels sont les défis et transition auxquels vous devez vous adapter ?
– Est-ce que vous devez adapter votre apprentissage en conséquence (la culture produit, la technique…) ?
– Quelle transformation psychologique devez vous mètre en place pour vous adapter à cette situation ?
– Quelles sont les implications dans l’équipe que vous allez intégrer ou manager ?
– Quels sont vos défis à relever pour comprendre toute la situation (ex : l’analyse des chiffres, avoir des avis externes, obtenir le point de vue de vos clients…) ?
Négociez votre réussite et adaptez-vous au profil psychologique de votre manager
Par exemple si vous êtes bleu et que votre manager est rouge, vous devez structurer votre travail, par exemple en proposant un plan d’action avec des dates clés pour montrer que des décisions seront prises.
La formalisation des échanges et de l’appréciation des résultats est un sujet aussi à clarifier avec votre manager en prenant en compte sa manière de fonctionner.
Sans cela, vous serez à la merci de votre supérieur pour atteindre des résultats…
Il faut valider une manière de fonctionner.
Selon la situation STArS de l’entreprise votre manager va attendre des choses différentes :
- En start-up, il faut se protéger de l’ingérence des autres et obtenir des moyens.
- En redressement, il faut prendre des décisions rapides et se séparer de produits ou de services.
- En croissance accélérée, il faut défendre ses moyens.
- En redéfinition, il faut le soutien des managers pour faire passer les messages.
- En pérennisation, il faut découvrir les jeux de pouvoir et la culture d’entreprise.
Ce relationnel change souvent dans le cadre d’une promotion interne.
Ce qu’il ne faut pas faire dans sa relation avec son nouveau manager :
- Faire comme avant.
- Quelle forme de conversations souhaite-il (email, discussion…), quel fréquence et quels sujets ?
- Rester dans son coin.
- Demandez à le rencontrer surtout s’il ne fait pas le premier pas.
- Vous serez aussi au courant de ses attentes et de leurs évolutions.
- Idéalement il faut que vous identifiez ce qui compte le plus pour lui et ses objectifs afin d’avoir des résultats dans ces domaines.
- En cas de mauvaises nouvelles, alertez-le rapidement dès que vous en aviez conscience.
- Mais ne soyez pas qu’apporteur de mauvaises nouvelles… Apportez aussi des idées pour les résoudre.
- Soyez clair que ce qui va ou pas, et n’attendez pas que cela s’améliore ou que d’autres ne l’informe.
- Tenez aussi vos promesses, n’allez pas annoncer un succès aléatoire, annoncez toujours des nouvelles quasi certaines.
- Lors des réunions, parlez-lui de 3 choses clés à évoquer avec lui, et ne faites pas une liste des tâches que vous avez effectuées et que vous allez faire.
- Il faut parler des choses importantes et ce que vous attendez de lui.
- Attention à bien définir qui sont les points sensibles, son parcours, les intouchables..
- …
- Fixez les attentes.
- Quels sont les kpi de mesure de la réussite, sous quels délais…
Durant la phrase de 30 à 60 jours, demandez un feedback à votre manager
Ne laissez pas le doute ou les incompréhensions se nourrir d’un manque de communication.
Demandez un feedback régulier à votre manager, par exemple, vous pouvez lui dire “Sur une échelle de 1 à 10, comment évaluez-vous mes premières actions ?” ?
Et surtout, anticipez les problèmes et présentez des solutions.
Si vous avez un problème de délai qui risque d’être dépassé, indiquez que vous avez 3 options pour y faire face…
Ne venez pas avec des problèmes, mais avec des solutions (et si possible de bonnes nouvelles).
Et dans les premières semaines, gardez en mémoire les priorités définies.
Relisez vos objectifs trimestriels et annuels avant chaque prise de décision majeure.
La phase 60 à 90 jours, la construction de votre crédibilité
Le but est d’atteindre des résultats, donc évitez de lancer 5 projets en simultané, mieux vaut 2 réussis que 3 inachevés.
Vous devez aussi lutter contre la résistance au changement, par exemple si une personne est sceptique, invitez-la à co-construire une solution.
Une fois que vous aurez résolu les premiers projets, vous pourrez évoquer les prochaines priorités, les projets à gérer….
