J’ai eu le plaisir de participer au Gala des Directeurs de la Relation Client d’Agora Manager.
Lors de la soirée, nous avons eu une table ronde avec Philippe Barret d’Apicil et Olivier Cohn de Best Western qui ont partager leurs bonnes pratiques pour diffuser une culture client, bien que leurs activités soient différentes.
Voici les principaux enseignements à retenir.
Sommaire de l'article
1. Faire de la culture client un projet d’entreprise
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à considérer la relation client comme la responsabilité exclusive du service client ou de la direction de l’expérience client.
Chez Apicil, la culture client est directement reliée à la raison d’être du groupe : proposer une relation proche et attentionnée (la RPA – Relation Client Proche et Attentionnée).
Cette promesse ne concerne pas uniquement les équipes en contact avec les clients.
Elle irrigue l’ensemble des plans stratégiques de l’entreprise.
De son côté, Best Western a fait le choix d’impliquer l’ensemble des parties prenantes dans la définition de sa raison d’être :
- collaborateurs,
- hôteliers
- clients.
Cette démarche collaborative permet une meilleure appropriation et évite que la culture client soit perçue comme une initiative imposée par la direction.
La première leçon est donc simple : la culture client doit être un projet collectif porté par toute l’entreprise.
2. Mesurer la culture client comme un actif stratégique
On ne peut améliorer que ce que l’on mesure.
Apicil a mis en place un dispositif particulièrement structuré.
Tous les deux ans, l’entreprise évalue le niveau d’orientation client de l’ensemble des collaborateurs grâce au COS (Customer Orientation Score) de Cos System.
Entre ces évaluations, des enquêtes régulières permettent de suivre les progrès réalisés et d’identifier les éventuels points de vigilance.
Cette approche présente un avantage majeur : elle permet de mesurer non seulement la satisfaction des clients mais également la maturité interne de l’organisation… et son évolution entre les deux années.
La question n’est plus uniquement : « Les clients sont-ils satisfaits ? », mais également : « Les collaborateurs adoptent-ils réellement les comportements attendus ? »
3. Faire vivre la voix du client au quotidien
L’une des caractéristiques des entreprises les plus orientées client est leur capacité à faire circuler en permanence la voix du client.
Chez Apicil, tous les collaborateurs participent à des « welcome calls » auprès des nouveaux clients.
L’objectif est de comprendre leur première impression, leurs attentes et leurs éventuelles difficultés.
Cette démarche présente plusieurs bénéfices :
- développer l’empathie des équipes ;
- rapprocher les fonctions support de la réalité terrain ;
- identifier rapidement les irritants ;
- renforcer la compréhension des attentes clients.
Lorsque les collaborateurs entendent directement les retours des clients, la culture client cesse d’être un concept abstrait.
4. Créer des rituels autour du client
Les entreprises qui réussissent à ancrer durablement la culture client créent des rendez-vous réguliers.
Chez Best Western, cela se traduit notamment par la « minute du client », des petits-déjeuners thématiques ou encore des Customer Weeks.
Ces moments permettent de maintenir le sujet visible dans l’organisation et d’éviter qu’il soit éclipsé par les priorités opérationnelles du quotidien.
La culture client ne se construit pas lors d’un séminaire annuel.
Elle se nourrit de rappels constants.
C’est le principe même : faire évoluer les mentalités, et transformer un geste (qui n’est pas toujours inné par tous), en un reflexe.
Pour cela il faut travailler sur la culture individuelle et collective, le principe du système 1 et système 2 de Daniel Kahneman (voir ce livre)
Le système 1 est rapide, intuitif et automatique : il guide la majorité de nos comportements quotidiens.
Le système 2 est plus lent, analytique et réfléchi : il intervient lorsque nous devons prendre du recul ou remettre en question nos habitudes.
En relation client, comprendre ces mécanismes est essentiel car les collaborateurs savent souvent intellectuellement (système 2) ce qu’il faut faire pour satisfaire un client, mais continuent d’agir selon leurs réflexes habituels (système 1).
C’est comme demander aux collaborateurs « Est ce que vous êtes orientés client ? ». Tout le monde répondra OUI !
Mais dans la réalité du quotidien, certains sont plus orientés clients que d’autres… et sans un travail sur les valeurs, la psychologie… on ne change pas ses habitudes.
Pour faire évoluer durablement la culture client, il faut donc créer de nouveaux réflexes à travers
- la répétition,
- l’exemplarité,
- les mises en situation
- les rituels du quotidien
- …
Ce n’est que comme cela que les mentalités changent.
Une formation d’un jour ne fonctionnera jamais pour changer les esprits et les comportements sur la durée.
5. Former autrement pour éviter la lassitude
La formation joue un rôle central dans la diffusion de la culture client.
Mais les formats traditionnels atteignent rapidement leurs limites.
Apicil a choisi de rendre ses programmes plus interactifs grâce à des jeux, des mises en situation et des dispositifs ludiques, comme la fresque du client de Cos System permettant à chacun d’identifier les actions qu’il peut mettre en œuvre à son niveau.
Best Western s’appuie également sur des quiz digitaux, des animations et des événements spécifiques pour maintenir l’engagement des collaborateurs.
L’objectif est clair : transformer la formation en expérience.
6. Multiplier les actions de proximité
La culture client se développe davantage sur le terrain que dans les présentations PowerPoint.
Apicil organise ainsi un véritable tour de France de ses agences afin de diffuser les bonnes pratiques, partager les réussites et renforcer la cohérence des comportements.
Cette proximité permet également d’adapter les messages aux réalités locales et de créer davantage d’engagement.
Les collaborateurs adhèrent plus facilement lorsqu’ils se sentent impliqués dans la démarche, et acteurs.
Des webinaire, des emails… ne suffisent pas à changer les mentalités.
7. S’appuyer sur la direction et le management pour donner l’exemple
Aucune transformation culturelle ne peut réussir sans l’engagement visible du management.
Chez Apicil, une direction de la relation client fixe le cap et anime les initiatives.
Les retours clients remontent jusqu’à la direction générale afin de garantir que les décisions stratégiques restent alignées avec les attentes des clients.
Lorsque les dirigeants parlent régulièrement des clients, analysent les verbatims et arbitrent en fonction de l’impact client, ils envoient un signal fort à l’ensemble de l’organisation.
8. Partager les succès mais aussi les échecs
Les entreprises les plus matures n’hésitent pas à parler de leurs difficultés, montrer par l’exemple, diffuser la voix du client est clé, car cela permet de donner une réalité à un client (et ne pas juste le traiter comme un cas, un numéro…).
Apicil organise régulièrement des retours d’expérience autour des « tops » et des « flops ».
Cette pratique favorise une culture d’amélioration continue plutôt qu’une culture de justification.
Les équipes apprennent ainsi à analyser objectivement les situations afin de progresser collectivement.
Lors du parcours culture client, les équipes (opérationnelles ou support) doivent passer de la théorie à l’action.
Suite à la formation, ils doivent choisir parmi des actions qu’ils peuvent faire à leur propre « dans mon travail, je peux … pour … ».
Cela permet de ne pas reste au niveau des discours et ancrer l’orientation client.
9. Travailler sur les fondamentaux de l’expérience
Avant d’investir dans des innovations spectaculaires, il est souvent plus rentable d’améliorer les fondamentaux.
Chez Apicil, plusieurs axes structurent la démarche :
- la fiabilité ;
- l’accompagnement ;
- la considération ;
- la simplicité ;
- l’accessibilité.
L’entreprise cherche notamment à réduire les frictions et à simplifier les parcours clients.
La simplicité, peut se mesurer via le NES (Net Easy Score), l’inverse du CES).
Le CES (Customer Effort Score) mesure la pénibilité en demandant généralement : « Quel niveau d’effort avez-vous dû déployer… » (noté de 1 à 7, où 7 est un effort élevé).
Via la question :
« À quel point a-t-il été facile d’obtenir l’aide que vous recherchiez (ou de réaliser votre achat / de résoudre votre problème) ? »
La réponse se fait généralement sur une échelle de 1 (Très difficile) à 7 (Très facile), ou parfois de 1 à 5.
NES = % { de clients « Faciles »} – % { de clients « Difficiles »}
Le résultat final est un indice qui varie entre -100 (si tout le monde a galéré) et +100 (si tout a été d’une fluidité absolue).
C’est aujourd’hui le vrai nom de l’indicateur standardisé qui s’est installé en face du CES pour piloter la simplicité des parcours.
Dans ce cas, plus le score est élevé, plus la démarche a été simple.
C’est l’indicateur direct de la fluidité.
La meilleure expérience client est souvent celle qui demande le moins d’efforts, les clients recherchent avant tout la simplicité !
10. Garantir une expérience homogène
Les clients ne perçoivent pas les silos internes de l’entreprise.
Apicil utilise l’acronyme « FACS » pour améliorer ses parcours client :
- Fiabilité
- Accompagnement (ne par perdre le client en chemin)
- Considération
- Simplicité (travailler sur l’accessibilité)
Ils attendent une expérience cohérente quel que soit le canal utilisé ou le moment de leur parcours.
C’est pourquoi Apicil travaille activement à harmoniser ses communications et ses interactions afin d’offrir un niveau de service homogène.
La cohérence constitue aujourd’hui un facteur de différenciation majeur.
Par exemple, ils ont travaillé pour réduire par 10 le nombre de types de courriers.
11. Utiliser la gamification pour embarquer les équipes
Best Western a développé une plateforme digitale intégrant des mécanismes de jeu afin de sensibiliser les collaborateurs à la culture client.
Quiz, animations, challenges et contenus interactifs permettent de maintenir l’attention sur le long terme.
L’entreprise a même créé une mascotte physique (une « poupée ») et digitale « Shaky » pour rendre les messages plus accessibles et plus mémorables.
Cette approche démontre que la culture client peut être sérieuse sans être austère.
12. Identifier les comportements qui créent la fidélité
Best Western a réalisé un travail particulièrement intéressant sur ses meilleurs clients.
Les clients « Elite » font ainsi 13% du total des clients, mais ils réalisent 60% du chiffre d’affaires.
Ces clients étaient contents, mais les chiffres étaient moins bons que les autres filiales de Best Western.
L’entreprise a analysé les comportements des clients les plus fidèles ainsi que les pratiques des hôteliers les plus performants.
L’objectif n’était pas uniquement de mesurer la satisfaction mais de comprendre ce qui génère réellement la fidélité.
Ces enseignements ont ensuite été transformés en programmes de formation destinés aux équipes terrain afin de chouchouter ces tops clients avec les bonnes actions.
Cette démarche permet de diffuser les pratiques qui créent le plus de valeur.
13. Mesurer également l’engagement des collaborateurs
Une expérience client exceptionnelle repose rarement sur des collaborateurs désengagés.
Best Western suit donc non seulement la satisfaction client mais également la satisfaction des équipes et la fierté d’appartenance des hôteliers.
Cette approche reflète une conviction forte : expérience collaborateur et expérience client sont intimement liées.
Des collaborateurs engagés créent naturellement de meilleures expériences.
14. Relier culture client et performance économique
Certaines entreprises considèrent encore l’expérience client comme un centre de coûts.
Les observations réalisées par Best Western démontrent pourtant le contraire.
L’amélioration de la satisfaction client se traduit par de meilleurs taux d’occupation, une hausse des revenus et une fidélisation accrue.
La culture client n’est donc pas seulement un sujet d’image ou de réputation.
Elle constitue un véritable levier de performance économique.
Best Western a mentionné une étude qui indique que 5 points de satisfaction = 2 à 3 points d’occupation en plsus.
15. Faire du client le juge de paix des arbitrages
Probablement l’enseignement le plus important.
Chez Apicil comme chez Best Western, les décisions sont régulièrement évaluées à travers une question simple :
« Qu’est-ce qui est le plus favorable au client ? »
Cette question agit comme une boussole stratégique, un peu comme la chaise du client chez Amazon.
Elle permet de dépasser les logiques de silos, les contraintes organisationnelles et les intérêts particuliers pour revenir à l’essentiel.
Les entreprises qui développent une véritable culture client ne cherchent pas uniquement à satisfaire leurs clients.
Elles intègrent systématiquement le point de vue du client dans leurs décisions quotidiennes.
Pour arbitrer, Best Western utilise une matrice d’impact, avec l’action et les effets qu’elle produira.
Ce qu’il fallait retenir sur la diffusion de la culture client
Les expériences d’Apicil et de Best Western montrent qu’il n’existe pas de recette miracle pour construire une culture client.
En revanche, plusieurs ingrédients reviennent systématiquement : une vision claire, une implication forte du management, des mesures régulières, une écoute permanente des clients, des formations engageantes, une forte proximité avec le terrain et une capacité à relier l’expérience client à la performance économique.
La culture client n’est pas un projet ponctuel.
C’est une discipline collective qui se construit jour après jour.
Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à faire du client un sujet de conversation permanent, un critère de décision et finalement un véritable moteur de transformation de l’organisation.
