Aujourd’hui je vous partage la synthèse de l’intervention de Michael Buczynski, Head of Customer Service chez Citygo depuis maintenant six ans.

Citygo est une application de covoiturage urbain et de courte distance (moins de 80 km), spécialisée dans les trajets domicile-loisirs qui représentent environ 70 % des usages en zone urbaine.

Citygo, pour ceux qui ne connaissent pas encore, c’est une application de covoiturage courte distance, très orientée loisirs et usages du quotidien en ville.

Vous allez au stade, à la salle de sport, voir des amis ?

Au lieu de prendre la voiture seul, vous proposez ou vous rejoignez un trajet partagé.

Environ 70 % des courses sont de ce type : domicile-loisirs.

L’appli va même plus loin : grâce à du machine learning, elle analyse vos habitudes de déplacement et vous suggère directement des trajets qui collent à votre routine, sans que vous ayez à en créer un de toutes pièces.

Et derrière cette expérience fluide, il y a un service client qui représente une part énorme des forces vives de l’entreprise.

Citygo : un service client ultra-stratégique dans une plateforme de mise en relation

Sur une cinquantaine de personnes au total, Citygo a monté une équipe support de 26 conseillers – et c’est énorme pour une startup de cette taille.

80 % d’entre eux travaillent en full remote, avec des membres basés en Colombie, au Japon, en Indonésie… ce qui permet d’assurer un vrai service 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par téléphone et messages.

Michael l’explique très simplement : Citygo est une pure plateforme de mise en relation. Le service client n’est pas un « back office » ; c’est littéralement le seul moment où la marque parle directement à ses utilisateurs. Si ce contact est raté, tout l’édifice vacille.

D’où l’obsession pour la disponibilité et la rapidité : « On essaie de répondre très vite et de manière très calme. »

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : environ 200 000 tickets traités par an, avec un temps de réponse moyen de… 12 minutes.

Michael en est fier, et il a raison : dans un monde où on a l’habitude d’attendre des heures ou des jours, répondre aussi vite change vraiment la perception.

Startup vs grand groupe : l’agilité et le test & learn

Michael a travaillé aux Pages Jaunes avant Citygo, donc il connaît les deux mondes.

Il le dit sans détour : les grands groupes ont des process solides, une rigueur, une capacité à scaler… mais ils sont souvent lents.

Valider une petite évolution peut prendre 90 jours.

Un bug critique ?

Parfois une semaine avant que ça bouge.

Chez Citygo, c’est l’inverse. Un bug grave ?

Si les développeurs sont dispo, c’est réglé dans la journée.

Une idée pour améliorer l’expérience ? On la teste en 48 heures. Si ça ne marche pas, on arrête.

Pas de drame, pas de comité interminables.

C’est le test & learn pur et dur.

Autre force : la communication entre les équipes…. Le Marketing, le Produit, et le Service Client se parlent tous les jours.

Il y a un point hebdo et un point mensuel dédié pour synchroniser les lancements et éviter le cauchemar classique : une campagne marketing qui sort sans que le support soit prévenu, et ce sont les clients qui apprennent la nouvelle en premier… par un appel furieux.

L’exemple qui illustre le mieux cette agilité concerne les trajets annulés. Sur beaucoup de plateformes, quand un passager annule, l’argent reste bloqué plusieurs jours (parfois jusqu’à 20 jours selon la banque).

Résultat : des centaines d’appels rageurs du style « J’ai payé, où est mon argent ? » ou « Je devais être payé, pourquoi rien n’arrive ? ».

Citygo a pris le sujet, et avec Stripe, ils ont développé un système de remboursement instantané automatique.

Résultat concret : le volume de tickets sur ce motif a été divisé par quatre.

Avec une satisfaction en hausse et le one touch (résolution en un seul échange – FCR) qui explose, et surtout une expérience utilisateur qui passe de « frustrante » à « fluide ».

Michael le dit très bien : « Même si ce n’était pas notre faute, on a fait l’effort R&D parce qu’on se met à la place de l’utilisateur. »

Même logique sur les doubles paiements (carte + espèces par erreur).

Au début, un geste de 5 € faisait fuir les deux tiers des clients.

Ils ont switché vers un remboursement intégral du trajet. Du jour au lendemain, deux tiers restent.

Fidélité multipliée par deux, juste en écoutant la data et en agissant vite.

Transformer les retours en actions : la data avant tout !

La mantra répété par Michael est que  « Sans data, tu n’as qu’une opinion. »

Après chaque contact, une enquête CSAT part automatiquement 12 heures plus tard.

Tous les verbatims sont passés à la moulinette d’une IA qui identifie les motifs dominants.

Ce qui ressort : 35 % des clients satisfaits placent la qualité du service client en première position.

Ces messages atterrissent en live dans un channel Slack baptisé « Bravo la dream team ! » (Michael est fan de basket, d’où le nom).

Pour une équipe qui passe ses journées à gérer des problèmes, recevoir des « merci » nominatifs fait une différence énorme sur le moral.

Ces retours sont partagés en direction, en entretien annuel, et même avec les autres services pour montrer que le care crée de la valeur.

Côté insatisfaction, les annulations restent le sujet numéro un (difficile à éradiquer complètement), mais tous les autres motifs sont challengés : quel est leur impact sur la rétention ?

Sur le nombre de trajets réalisés après le contact ? Sur le churn ?

La data permet de prioriser ce qui a de l’impact.

Ils ont même baptisé leurs projets internes pour les rendre plus vivants :

• One Touch : tickets résolus en un seul échange
• City Goodwill : la politique de compensation (« transformer un pépin en pépite »). Règles : personnaliser selon l’impact, neutraliser les irritants avant qu’ils explosent, adapter au profil utilisateur. Comme un digestif offert au resto après un souci.
• Stay Connected : la rétention après contact (un utilisateur moyen fait 1 trajet ; s’il passe à 2, 3 ou 4 après un appel au support, c’est gagné).

Sur les 42 motifs, on mesure lequel booste le plus l’activité.

Le trajet moyen est d’un par utilisateur, si après des un contact contact au service client cela augment, alors c’est une victoire business.

La preuve que le service client est un centre de profit, pas un coût.

Personnalisation et feedbacks collaborateurs

L’équipe est petite (26 personnes) et très stable, donc ils ont poussé la personnalisation loin : chaque conseiller a sa propre signature mail.

• Boris (Colombie, nuit) : « Votre phare dans la nuit »
• Victoria (depuis 2019) : « Pour vous depuis 2019 »
• Michael : « Mika, je suis au taquet »

Ça crée un lien humain dans un monde digital.

Tous les salariés testent l’app en conditions réelles (passager ou conducteur) et remontent leurs retours via un channel dédié.

La base de connaissances interne (Mayday) est nourrie en continu par les conseillers : quand un cas n’est pas couvert, l’alerte part et c’est traité en moins de 24 heures.

Une personne dédiée gère cette roadmap pour que les agents restent autonomes, même seuls la nuit.

Côté qualité, ils ont créé leur propre grille (accueil, empathie, résolution, personnalisation).

Deux superviseurs auditent environ 450 tickets par mois (2 % du volume) et obtiennent 97 % de conformité. Les conseillers peuvent contester une note (100 % des disputes sont traitées).

Objectif 2026 : intégrer de l’IA pour auditer plus, et faire en sorte que chaque conseiller auto-audite cinq de ses propres tickets par mois pour s’améliorer collectivement.

Un Quality Score (quality monitoring manuel)  de 97 %

Chez Citygo il y a une grille maison (inspirée des normes ISO + les éléments clés d’une bonne relation client) :

• accueil,
• empathie,
• résolution,
• personnalisation.

Les 2 superviseurs auditent ~450 tickets/mois (~2 % du volume) → 97 % des audits sont conformes à la norme fixée.

Il peut y avoir des écart d’évaluation entre le conseiller et le superviseur, et 100 % sont traités, avec en plus un coaching mensuel des équipes.

Citygo prouve qu’en startup, l’efficacité du service client peut être , centré client ET collaborateurs, et rentable.

Dans ce business modèle, la récurrence est vitale dans la mise en relation : un bon service fidélise et booste l’activité, mais la relation client fait la différence lors des moments de vérité.

Si les gens arrêtent d’utiliser l’appli après une mauvaise expérience (sur le service ou le service client), le business s’effondre.

Michael le répète : le service client n’est pas un centre de coût, c’est un centre de profit. Chaque bon contact fidélise, augmente l’activité, génère du CA futur… et c’est prouvé par la data !

Citygo montre qu’avec de l’agilité, de la data, une vraie écoute des équipes et des utilisateurs, et une bonne dose d’empathie, on peut transformer les irritants en leviers de croissance.

Voici l’interview de Michael, ainsi que celle de Sébastien Poilblanc de la MACIF.

Voici une autre vidéo sur la mise en place d’une FAQ / base de connaissances dans le Groupe Nickel et d’Ardoiz (groupe La Poste) lors de l’OCX Nantes (salon de la relation client du Grand Ouest).

Le but est de faire gagner en efficacité son service client.

Tout d’abord, la mise en place d’une base de connaissance (ou FAQ interne) n’est pas un simple projet technique, mais un levier stratégique pour garantir la fidélisation.

Comme le souligne le Groupe Nickel, il est impossible de fidéliser sans une excellence opérationnelle à tous les niveaux.

La base de connaissance est la colonne vertébrale du service client

L’implémentation d’une base de connaissances répond à trois besoins majeurs identifiés par les intervenants :

• Centralisation
  • L’enjeu premier est de regrouper toute la connaissance (processus, fiches produits, règles de gestion) en un seul endroit pour éviter la dispersion des informations dans des fichiers Excel ou PowerPoint obsolètes.
• Homogénéité du discours
  • Garantir que chaque client reçoive la même réponse, avec le même niveau de qualité, quel que soit le conseiller ou le canal (interne ou prestataire externe).
• Efficacité (via le FCR – First Contact Resolution)
  • Permettre aux conseillers de répondre rapidement et précisément dès le premier contact.
  • Chez Ardoiz, l’objectif est de traiter les demandes techniques complexes sans DMT (gestion de la durée des appels). Ainsi, un appel dure environ 10 à 13 minutes.
  • L’objectif est d’éviter que l’utilisateur (souvent un senior) ne se décourage et n’abandonne le service.

Le retour d’expérience d’Ardoiz met en avant plusieurs points de vigilance cruciaux pour réussir le déploiement :

• L’ergonomie face au rejet de la lecture.
  • Un constat majeur est que les jeunes conseillers en centres de relation client ont tendance à rejeter les contenus trop denses.
  • Une base de connaissance efficace doit donc être visuelle, simplifiée et éviter les « murs de textes » ou les successions de clics fastidieuses.
• L’accessibilité par mots-clés
  • L’outil doit être pensé pour la rapidité.
  • Si un conseiller tape « fidélisation », il doit immédiatement tomber sur une procédure claire et synthétique.
• Le pilotage par la data
  • Il est conseillé de suivre des statistiques de lecture précises par agent.
  • Cela permet aux managers de proximité de vérifier si l’outil est utilisé et de faire le lien entre une erreur de discours et une non-consultation de la base.
• Le cycle de vie du contenu
  • Une base de connaissance n’est jamais terminée, après la phase d’implémentation (Phase 1), il faut impérativement prévoir une phase d’adaptation et de mise à jour constante (Phase 2) pour maintenir la pertinence des informations.

Pour les structures à fort volume comme Nickel, la base de connaissance s’enrichit grâce à l’IA.

L’IA permet d’analyser les retours clients et les motifs d’appels pour identifier des « angles morts » dans la connaissance ou les produits.

C’est l’exploitation de ces données (les irritants clients répertoriés dans les outils) qui a permis à Nickel de décider de créer de nouveaux services, comme le compte épargne, répondant à une demande directe des utilisateurs.

Les bénéfices observés sont concrets :

• En outillant mieux les agents, on transforme des appels coûteux en moments de réassurance efficaces.
• Les conseillers disposent d’un cadre clair qui leur permet parfois d’utiliser des enveloppes de « gestes commerciaux » de manière pertinente, car ils sont mieux informés sur le profil et les besoins du client.
• Une réponse rapide et exacte, permise par une base de connaissance à jour, améliore directement la perception du service, même pour des produits à faible cotisation annuelle.

Voici la vidéo de la table ronde que j’ai eu le plaisir d’animer lors de l’OCX Nantes :