J’ai eu le plaisir d’interviewer Marie-Louis Jullien, délégué général de l’AMARC (l’Association pour le Management de la Réclamation Client) afin de récolter ses conseils pour bien gérer les réclamations client.

L’AMARC est une association d’entreprises. Son objectif est simple : offrir aux entreprises un lieu où elles peuvent se retrouver pour améliorer leur management de la réclamation client.

Au-delà de cette mission, l’AMARC a une deuxième ambition : professionnaliser et promouvoir le métier de la gestion des réclamations. Marie-Louis parle d’ailleurs d’un « beau métier ».

« Transformer le pépin en pépite »

Le slogan de l’AMARC, c’est « Transformer le pépin en pépite ».

Derrière la formule sympathique, il y a une vraie conviction.

La réclamation n’est pas un épouvantail. C’est avant tout une opportunité.

Pourquoi ?

Parce que derrière une réclamation se cachent souvent, pas toujours mais souvent, des opportunités d’amélioration.

Marie-Louis le rappelle avec une évidence qu’on oublie trop souvent : on réclame rarement par plaisir.

Et surtout, le client qui réclame est un client souvent fidèle, ou en tout cas qui a encore confiance dans l’entreprise. Sinon, sa tendance naturelle serait plutôt de partir à la concurrence sans rien dire.

La réclamation est donc une information précieuse, remontée par quelqu’un qui croit encore en vous.

Les trois bénéfices de la réclamation bien gérée

Marie-Louis identifie trois grands bénéfices à bien traiter les réclamations.

1. L’innovation

La réclamation peut aller jusqu’à nourrir l’innovation. Il cite deux exemples d’entreprises qui ont beaucoup innové grâce aux réclamations et plus largement aux irritants : Decathlon et Amazon.

2. La performance économique

Savoir qui est insatisfait, c’est se donner les moyens de resatisfaire ce client pour le fidéliser.

Et la mécanique qui suit est vertueuse. Un client resatisfait va recommander l’entreprise à son entourage. La recommandation génère du rachat. Le rachat crée une surface économique plus large, donc une performance économique meilleure, et donc de meilleurs investissements.

3. La culture client et la transformation culturelle

Le troisième point est, selon lui, au moins aussi important que les deux premiers.

Une information, même négative, peut permettre à l’entreprise de repenser les choses différemment. D’attaquer son marché autrement, de communiquer différemment, voire de réorienter l’entreprise.

C’est tout le volet culture client et transformation culturelle.

Conclusion de Marie-Louis : la réclamation, ce n’est pas juste un slogan, c’est la possibilité de travailler sa performance.

Exemple 1 : confronter 200 dirigeants à 7 clients insatisfaits

Premier exemple très concret, qu’il qualifie de « classique, souvent partagé ».

Une grande entreprise a décidé il y a quelques années de donner la parole à des clients insatisfaits. Pas n’importe lesquels : des clients qui avaient exprimé leur frustration quant à la réponse apportée à leur réclamation.

Le pari était audacieux. À l’occasion d’un séminaire réunissant les 200 plus hauts responsables du groupe, l’entreprise a mis en contact direct 7 clients insatisfaits avec ces 200 cadres dirigeants et gros managers.

Ce que les dirigeants ont découvert : les attentes des clients ne sont pas d’abord monétaires.

On croit souvent qu’un client qui réclame veut « du pognon ». Ce n’est pas toujours faux, reconnaît Marie-Louis. Mais le plus souvent, le client veut surtout être écouté et être entendu. On parle de considération, d’écoute, et du sentiment que sa réclamation est prise en compte.

L’intérêt de ce type d’expérience, c’est de réinvestir le terrain. Les managers et dirigeants peuvent être très éloignés de la réalité de ce que l’entreprise fait vivre, ou subir, à ses clients comme à ses collaborateurs.

Cette confrontation directe permet de se réenraciner dans les attentes réelles des clients, mais aussi des collaborateurs.

Exemple 2 : les murs de félicitations

Deuxième pratique, beaucoup plus légère à mettre en place : les murs de félicitations.

Marie-Louis cite idTGV à l’époque, Waterman, et beaucoup d’autres entreprises qui l’ont fait.

Le principe : communiquer en interne sur les retours de clients satisfaits de la réponse apportée à leur réclamation.

L’avantage, c’est de montrer à l’ensemble des collaborateurs qu’un client satisfait de la réponse à sa réclamation est plein de gratitude. Il remercie. Il félicite l’entreprise.

Point important souligné par Marie-Louis : il ne s’agit pas forcément d’apporter une réponse positive, mais une réponse satisfaisante pour le client. Et cette réponse satisfaisante va amorcer ou entretenir une relation, un dialogue avec le consommateur.

Le chiffre clé : moins de 4 % des produits défectueux donnent lieu à une réclamation

Marie-Louis insiste sur un point : les consommateurs réclament très, très peu.

Beaucoup de clients partent sans rien dire.

Dans la grande distribution et les produits de masse, c’est moins de 4 % des produits défectueux qui donnent lieu à une réclamation.

Ce chiffre donne un ordre d’idée de cette légion silencieuse de clients qui s’en vont sans prévenir. Et il montre à quel point chaque réclamation reçue est précieuse.

Définir la réclamation, la première pierre

Pour Marie-Louis, l’une des premières étapes quand une entreprise veut s’attaquer au sujet, c’est de définir ce qu’est une réclamation et comment on va la traiter.

C’est l’une des premières pierres à poser.

Pourquoi c’est si important ? Parce que cela permet à l’entreprise de savoir ce qu’elle identifie et désigne comme une réclamation. Et le fait de mettre tout le monde autour de la table pour s’accorder sur cette définition envoie un signal très fort à toute l’entreprise.

Définir la réclamation, c’est tout simplement reconnaître son existence.

Cela évite le côté négationniste de certaines entreprises qui tiennent des discours du type « les clients ne réclament jamais », « on est déjà tout bon », ou « le client n’a qu’à lire le manuel ».

Autre vertu : c’est souvent la direction générale qui valide la définition. Le message envoyé aux équipes est clair : n’ayez pas peur de remonter les réclamations. La preuve, on l’a même définie. Si on la définit, c’est que c’est quelque chose de normal.

Fini le « Tout va très bien, Madame la Marquise », pendant qu’on met les problèmes sous le tapis.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise définition

Marie-Louis revient plus tard sur ce point, qu’il considère comme la base du management de la réclamation client.

Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise définition de la réclamation. Le tout, c’est d’en avoir une et qu’elle soit connue de l’ensemble de l’entreprise.

Et cette définition est le révélateur de la culture d’entreprise. Elle montre si l’entreprise est plus ou moins orientée client.

Il donne deux exemples extrêmes rencontrés aux débuts de l’AMARC :

Certaines entreprises définissaient la réclamation comme une demande arrivée par huissier ou par lettre recommandée avec accusé de réception. Autrement dit, seulement les cas les plus graves.

D’autres, à l’inverse, considéraient une simple demande d’information comme une réclamation. Leur raisonnement : si le client ou le prospect doit solliciter l’entreprise pour obtenir une information, c’est que l’information donnée au départ était insuffisante. C’est donc une insatisfaction, et elle est traitée comme une réclamation.

Deux définitions, deux cultures client radicalement différentes.

Deux orientations client, l’excellence ou la réclamation

Marie-Louis s’appuie sur les travaux de Daniel Ray et William Sabadie. Selon eux, il existe deux types d’orientation client.

L’orientation « excellence client »

Sur le papier, c’est très beau. On vise l’excellence en tout et pour tout.

Le problème, c’est que l’excellence n’est pas de ce monde. Très vite, chaque insatisfaction, chaque irritant, chaque réclamation remontée par un client ou un collaborateur est perçue comme l’incapacité du collaborateur à satisfaire l’injonction de l’entreprise, qui est « tout va bien ».

Résultat : on finit par nier les réclamations pour ne pas passer dans le rouge.

L’orientation « réclamation client »

La seconde orientation consiste à capter tous les irritants, toutes les frictions que l’entreprise fait vivre ou subir à ses clients comme à ses collaborateurs.

Et à s’attacher à polir ces irritants les uns après les autres.

Dans ce cas, la réclamation est clairement vertueuse.

L’exemple d’Amazon

Marie-Louis revient sur Amazon. L’entreprise s’est attachée à lister tous les irritants qui existaient dans ce qu’on appelait autrefois la VPC (vente par correspondance), et aujourd’hui le e-commerce.

L’objectif : recréer de la confiance et chasser toutes les sources de défiance.

L’irritant a été identifié comme une source de défiance. En les éliminant un par un, Amazon a noué une confiance avec ses clients et obtenu la priorité dans la relation client.

Les secteurs qui se distinguent : banque, assurance, mutuelles

À titre personnel, Marie-Louis trouve que les entreprises de la banque, de l’assurance et des mutuelles se distinguent particulièrement.

Son explication : l’essence même de ces métiers, notamment l’assurance, c’est d’être présent quand le client, ou le sociétaire, vit un moment tragique ou difficile dans son parcours personnel ou professionnel.

Il y a donc dans ces entreprises une attention particulière à la détresse et aux situations émotionnelles fortes des clients.

Exemple, l’accusé de réception qualitatif (MAF, MMA)

C’est une pratique que Marie-Louis a « à cœur de voir s’étendre ». Elle est simple, mais redoutablement efficace.

Il l’a identifiée à l’époque à la MAF, et aussi chez leurs collègues de MMA.

Il s’agit d’un accusé de réception très qualitatif, envoyé à la réception d’une réclamation ou d’une déclaration de sinistre. En deux ou trois lignes, l’entreprise montre au sociétaire qu’elle a pris en charge sa demande.

Cet accusé de réception repose sur quatre ingrédients :

La reformulation. L’entreprise reformule ce que lui a dit le sociétaire. Le message implicite : non seulement on a lu, mais en plus on a compris la réclamation.

La signature nominative. Le collaborateur signe de son propre nom, avec sa vraie identité.

Les coordonnées directes. Pas une adresse générique, mais l’e-mail et le téléphone directs du collaborateur qui va suivre le dossier de A à Z. Cela renforce la proximité et la personnalisation.

Le délai de réponse annoncé. Cerise sur le gâteau, on pousse « le vice » jusqu’à indiquer le délai dans lequel la réponse sera apportée.

Ce dernier point a un double effet. Le sociétaire sait à quelle échéance il aura sa réponse, ce qui le rassure et recrée de la confiance. Et l’entreprise évite d’être saturée de relances du type « où en est mon dossier ? », « est-ce qu’il va y avoir des passages d’experts ? ».

Et si le délai ne peut pas être tenu, par exemple parce qu’il faut faire passer non pas un ou deux mais trois experts, il suffit d’en informer le client. Il comprendra tout à fait.

Pour Marie-Louis, c’est une pratique qu’on « rabâche », mais beaucoup d’entreprises gagneraient à la mettre en place, et les consommateurs aussi.

Exemple, le petit bouton rouge qui célèbre les NPS à 10

Une pratique que Marie-Louis « adore », mise en place dans une entreprise du secteur de l’économie d’énergie.

Ils ont installé un petit bouton rouge. Il précise avec humour qu’il ne s’agit pas du bouton rouge nucléaire de Trump.

Dès que l’entreprise obtient un 10 au NPS, on appuie sur le bouton, et une musique festive résonne dans l’ensemble des dépôts de l’entreprise.

L’objectif : remercier tous les collaborateurs qui travaillent, au moment même, à la satisfaction et à l’expérience des clients.

Ce que Marie-Louis trouve génial, c’est le renversement. D’habitude, on revient plutôt vers les collaborateurs quand il y a de mauvaises nouvelles. Là, on partage une bonne nouvelle, et même un remerciement client.

Et surtout, on ne le garde pas au service marketing ou au siège, « entre gens bien qui se comprennent ». On le partage à tout le monde.

Le collaborateur qui est au fin fond d’une région, dans un dépôt, en train de prendre soin d’un colis, reçoit lui aussi ce message : ce que tu fais en ce moment même a du prix.

C’est une pratique qui concerne tout le monde.

Exemple,  la délégation de 50 € au guichet (Banque Populaire Grand Ouest)

Deuxième pratique tournée vers les collaborateurs, mais avec un impact très fort sur la satisfaction client : accorder des délégations fortes aux équipes.

L’histoire date de longtemps et a évolué depuis. Elle concerne Olivier de Marignan, qui dirigeait à l’époque une grande région de la Banque Populaire dans le Grand Ouest.

Lors d’un dîner mondain, Olivier s’est presque fait narguer par une personne qui lui a raconté sa mésaventure du matin même.

Ce client était passé dans une agence du groupe. Après avoir négocié pendant 20 minutes au guichet, la personne lui a dit avec un clin d’œil entendu qu’il obtiendrait sans aucun doute les 7 € de remise liés à un dysfonctionnement.

La réponse du client : « Profitez bien de mon dos, c’est la dernière fois que vous le verrez. » Sous-entendu : si pour 7 € vous n’êtes pas capables de régler ça tout de suite, c’est terminé.

La solution mise en place

À l’initiative d’Olivier, un plan de délégation a été déployé pour l’ensemble des collaborateurs du groupe, notamment les personnes au guichet.

Le principe : une enveloppe de 50 € par insatisfaction remontée.

Si un client arrive avec trois réclamations, trois griefs, trois motifs, quels qu’ils soient, le collaborateur dispose de trois enveloppes distinctes pour répondre dans l’instant, dans la minute, en autonomie.

Les résultats

Le bénéfice est triple.

Pour l’entreprise, sur le plan économique. « On n’est pas des Bisounours », rappelle Marie-Louis. Le gain de temps est réel. Résultat constaté : 80 % des réclamations ont reçu une réponse au premier contact.

Pour le client. Il obtient une réponse immédiate. Il n’a pas à rentrer chez lui en se demandant s’il aura ou non une réponse positive. Et il éprouve le sentiment d’être entre les mains d’une personne de confiance, puisque le guichetier, « le premier étage de la fusée bancaire », est autonome et capable de dégainer seul.

Pour le collaborateur. Il n’est plus impuissant. Il peut négocier, prendre des initiatives, gérer les problèmes. Il retrouve même du plaisir au travail, au lieu d’être un « petit soldat » qui applique les consignes ou qui repasse le dossier « à papa », le directeur d’agence, « ou à maman ».

Est-ce que traiter les réclamations est rentable ? Le complaint model

Pour répondre à cette question, Marie-Louis présente un outil développé notamment par Daniel Ray et William Sabadie. Il vise à mesurer l’impact d’une insatisfaction selon qu’elle a donné lieu ou non à une réclamation, et selon la qualité de la réponse apportée.

Comment fonctionne le modèle

C’est une sorte de parcours en arborescence, assez simple dans son principe.

On part de la satisfaction moyenne d’un client « lambda ». Marie-Louis prend l’exemple d’un touriste qui passe ses vacances avec la Compagnie des Alpes. Disons que la satisfaction moyenne est de 60 à 70 % de satisfaits ou très satisfaits.

Ensuite, on segmente les clients étape par étape :

A-t-il rencontré un incident dans son parcours ? Oui ou non.

Parmi ceux qui ont rencontré un incident, a-t-il exprimé une réclamation auprès de l’entreprise ?

S’il a réclamé, a-t-il reçu une réponse ?

Et si oui, cette réponse a-t-elle été jugée très, moyennement, peu ou pas du tout satisfaisante ?

Chaque parcours possible est ensuite raccordé à un indicateur : chiffre d’affaires, satisfaction moyenne, NPS, panier moyen…

Les résultats observés

À la Compagnie des Alpes, on observe un différentiel de 20 points de NPS entre le client qui n’a pas rencontré d’incident et le client qui a rencontré un incident, a réclamé, et s’est dit très satisfait de la réponse.

Autrement dit, le client bien traité après un problème devient plus satisfait que celui qui n’a jamais eu de problème.

La même démarche menée chez Decathlon a montré un différentiel réellement substantiel en termes de chiffre d’affaires et de panier moyen.

La conclusion est nette : bien traiter la réclamation est extrêmement vertueux.

La réclamation, moment de vérité

Pour Marie-Louis, la réclamation est le révélateur, le moment de vérité où le client se rend compte si l’entreprise est réellement digne de confiance.

Le raisonnement du client devient : « Ça a planté, mais elle était présente. J’ai eu raison de lui faire confiance. Je vais pouvoir continuer avec elle. » Et même plus : il devient fan et recommande l’entreprise parce qu’on lui a réglé son problème.

La métaphore du parachute

Marie-Louis utilise souvent l’image du parachute de secours.

Vous montez dans un avion. L’avion bat de l’aile. C’est au moment où vous activez votre parachute que vous découvrez si vous avez eu raison de lui faire confiance.

Le service après-vente, le service réclamation, le service consommateur, peu importe son nom, c’est exactement la même chose. C’est au moment où vous l’activez que vous découvrez si la confiance que vous placiez en lui était justifiée, ou si vous aviez affaire à des bonimenteurs.

Du marketing de la promesse au marketing des actes

Il reprend une formule de Laurent Garnier qu’il trouve géniale : passer d’un marketing de la promesse à un marketing des actes.

Et le moment de la gestion de la réclamation est probablement le moment le plus fort de ce marketing des actes.

Comment bien gérer les réclamations en entreprise ?

1. Rappeler pourquoi on gère la réclamation

Profiter des temps de formation pour rappeler aux collaborateurs que ce qu’exprime le client n’est en rien dirigé contre eux. Le client réagit à une situation donnée.

Et cette situation n’est pas la règle générale. Le piège, dans les services clients et réclamations, c’est de finir par croire que « mon entreprise ne fait que des bêtises ».

Or dans beaucoup d’entreprises, on gère certes 4 % de négativité, mais il ne faut surtout pas perdre de vue les 96 % de transactions et de relations qui se passent bien, voire très bien. Celles-là, on ne les voit pas, parce que pas de nouvelles, bonnes nouvelles.

Le client qui réclame ne s’en prend pas à la personne, il réagit à une situation. C’est de cette situation qu’il faut prendre du recul, la comprendre et se mettre à la place du client.

C’est la notion d’empathie, qui n’est pas de la sympathie, mais la capacité à se mettre à la place de l’autre pour trouver la solution la plus satisfaisante.

2. Une question de méthode

Ensuite, il y a une méthode : comment désamorcer une émotion pour pouvoir proposer une solution. Soit la solution de l’entreprise, soit une forme de négociation.

3. Les mots noirs

Enfin, il y a les fameux « mots noirs », les mots blacklistés. L’objectif est d’échanger à l’écrit comme à l’oral pour être compris, et pas juste pour remplir un cahier des charges, ou parce qu’on fait compliqué pour avoir l’air de faire quelque chose.

Marie-Louis rejoint Frédéric : le vocabulaire doit parfois être plus simple.

Il note que beaucoup d’entreprises, notamment dans l’assurance, essaient de mieux faire en simplifiant énormément les courriers et les conditions générales de vente. Il y a encore beaucoup à dire là-dessus.

Comment rejoindre l’AMARC ?

L’AMARC est une association à but non lucratif. Le club est ouvert à toutes les entreprises qui ont intérêt à faire progresser, promouvoir et professionnaliser le monde de la réclamation client.

L’AMARC propose :

• Des conventions

C’est la partie émergée de l’iceberg. Elles réunissent généralement 200 à 300 participants, acteurs de la relation client, sur des thématiques.

Elles se déroulent en présentiel mais aussi à distance. Frédéric souligne que c’est un vrai plus, car les conventions débordent souvent d’inscriptions et il lui est arrivé de les suivre en ligne.

Leur particularité : faire intervenir des experts du métier, mais aussi des personnes venues de secteurs complètement différents. Un militaire, des médecins, une psychothérapeute de couple, et même un curé à un moment donné. Des univers comme la religion ou la philosophie.

Le but, c’est « d’ouvrir les chakras » et de repenser son métier sous des angles différents. Puisque c’est l’un des plus vieux métiers du monde, il faut essayer de le regarder avec d’autres dimensions.

• Des clubs métiers

Beaucoup plus opérationnels. Il en existe 9, organisés par secteur d’activité : banque, assurance, mobilité, distribution…

Les adhérents s’y réunissent 3 à 4 fois par an sur des thématiques choisies par les membres. On y « lave son linge sale en famille ».

• Des clubs régionaux

Pôle Nord, Grand Ouest, Pôle Sud. Ils se réunissent 3 fois par an sur une journée complète.

Le matin, on visite une entreprise : ses spécificités, ses chaînes de montage, ses centres d’appels… L’après-midi est consacré à une thématique avec partage de bonnes pratiques.

• Des « Pépites Café » et les ressources en ligne

Des webinaires, ainsi que des bonnes pratiques partagées sur le site internet de l’association.