La gestion de projet en agence ou en cabinet de conseil est un équilibre délicat entre la satisfaction du client, la maîtrise des coûts, le temps et la préservation des ressources humaines.

C’est le fameux triangle des Bermudes de la gestion de projets :

Chaque dérive, qu’il s’agisse d’une erreur de cadrage, d’un dépassement de budget, d’un retard dans les livrables ou d’un malentendu avec le client… peut avoir des conséquences financières importantes, sans parler des risques de burn out des équipes.

En anticipant les zones d’ombre, en cadrant les attentes et en suivant l’avancement, une agence peut limiter les problèmes inhérents à des projets qui le plus souvent n’ont pas été bien cadrés dès le départ.

C’est pourquoi, j’ai rassemblé dans ce dossier mes bonnes pratiques en tant que chef de projet, en y ajoutant les bonnes pratiques de Furious Squad (ERP tout-en-un pour les agences et cabinets de conseil, =>  Découvrir Furious Squad sur leur site Furious-Squad.com.

La plupart des projets qui partent en vrille sont liés à un mauvais cadrage initial

Le cadrage est le problème numéro 1 de toutes les agences de conseil et web agencies.

Ne vous contentez pas du brief, organisez des ateliers, posez des questions ouvertes (« Pourquoi est-ce important pour vous ? », « Qu’espérez-vous que ce projet change ? »).

Cherchez les objectifs commerciaux sous-jacents, pas seulement les fonctionnalités.

Le « ce qu’il faut faire en priorité », « qui fait quoi », « quand », « comment », « combien, « où et à « quel prix », peut paraître simple à définir, pourtant, c’est ce qui fait le plus souvent défaut dans un projet informatique ou de consulting.

Tout ce qui n’est pas écrit ou précisé, peut donner lieu à des malentendus et des litiges, qui ne manqueront pas de remonter à la surface si le planning ou le budget n’est pas respecté.

Le plus souvent, les chiffrages sont faits d’estimations basés sur les projets passés.

Pour capitaliser sur ces retours, il est important de formaliser des Retours d’Expérience (REX) ou post-mortem afin de savoir ce qui a fonctionné (ou pas) afin de ne pas refaire les mêmes erreurs.

Ce REX peut se faire uniquement côté équipe, ou avec le client.

Lors de cette réunion, l’équipe liste ce qui a fonctionné, ce qui a posé un problème et les solutions à appliquer pour les projets futurs.

Voici un exemple de déroulé d’une réunion (1h30), avec le Chef de projet, équipe projet, parties prenantes principales

1. Introduction (10 min)

• • Rappel des objectifs du REX : apprendre, améliorer, éviter les erreurs futures.
  • Présentation rapide du projet initial (contexte, objectifs, planning).

2. Bilan du projet (15 min)

• • Ce qui a bien marché : ce qui a bien fonctionné (organisation, outils, communication…).
  • Les axes d’amélioration : difficultés rencontrées, erreurs, retards, blocages.
  • Indicateurs : respect des délais, budget, qualité, satisfaction client/interne.

3. Analyse collective (30 min)

• • Tour de table : chaque membre partage son ressenti.
  • Identification des causes racines des problèmes rencontrés.
  • Discussion sur les bonnes pratiques à conserver.

4. Capitalisation et axes d’amélioration (20 min)

• • Quelles méthodes/processus outillés doivent être systématisés ?
  • Quelles erreurs doivent absolument être évitées dans les prochains projets ?
  • Quelles nouvelles pratiques tester ?

5. Plan d’action (10 min)

• • Décision des actions concrètes à mettre en place (ex : créer un modèle de planning type, améliorer le suivi des risques, clarifier les rôles en début de projet).
  • Désignation des responsables et échéances.

6. Conclusion (5 min)

• • Résumé des décisions prises.
  • Remerciements à l’équipe.
  • Diffusion du compte rendu REX à l’ensemble de l’organisation.

Par exemple, si un client a demandé en cours de projet de multiples modifications non prévues dans le contrat et que cela a été accepté par le chef de projet sans aucune contrepartie, il faut que la prochaine fois le chef de projet soit plus assertif ou qu’il indique les conséquences ou qu’il en parle à son manager. Dans ce cas, le but n’est pas de brider le rôle de chef de projet, mais l’aider à poser des limites.

Donc avant de signer un nouveau contrat, si vous ne l’avez pas déjà fait, il faut commencer par passer en revue les projets similaires pour estimer les temps nécessaires par tâche.

Par exemple, si vous avez fait 4 sites e-commerce, avec 200 heures et un avec 700 et l’autre avec 1000 heures, identifiez celui qui se rapproche du projet actuel, en listant la source des différences de durée, ce qui a bien marché ou pas.

Il est important de ne pas laisser le chef de projet ou le commercial seul pour chiffrer.

Non seulement il peut faire des erreurs, mais en plus s’il s’engage sur une durée et un budget, il en sera directement et uniquement responsable.

Le contrat, le juge de paix en cas de litige

Un projet mal cadré, c’est un projet à problèmes, surtout si le client n’a plus de marge pour rallonger le budget.

D’où l’importance d’avoir un contrat complet, afin de protéger l’entreprise.

En effet, le contrat n’a qu’un seul objectif : protéger l’entreprise quand cela se passe mal… et ne rien faire quand tout se passe bien !

Or un contrat vague ouvre la porte à des demandes supplémentaires, entraînant des dépassements de budget et des tensions avec le client.

Poser un cadre clair protège à la fois l’agence, mais surtout il clarifie les rôles et les attentes. Cela permet de poser les limites du projet.

A noter : certaines entreprises ont tendance à proposer des devis peu élevés, puis à faire passer des avenants, des devis supplémentaires…

Voici quelques principes simples pour cadrer un projet :

• Définissez le périmètre exact des livrables, comme « 3 propositions de design selon un cahier de charges qui détaille XXXXX avec XXXX. La prestation comprend 2 itérations qui doivent être livrées à telle date après la remise… La livraison sous 6 semaines après validation du client… ».
• Indiquez que chaque aller-retour supplémentaire sera facturé à un tarif horaire précis (ex. : 80 €/h). Le fait d’indiquer directement le prix permet de faire réfléchir le client, et permet de base de négociation pour gérer les imprévus.
• Prévoyez une procédure pour gérer les demandes hors périmètre, comme la rédaction d’un avenant au contrat. Vous pouvez indiquer que les demandes qui ont un impact de plus d’une journée de prestations doivent obligatoirement faire l’objet d’un avenant, alors que celles inférieures peuvent être gérées de gré à gré.
• Détaillez les spécifications techniques (ex. : compatibilité navigateurs, formats de livrables).
• …

Afin de ne pas perdre de temps, utilisez un logiciel de gestion de projets avec des modèles de contrats que vous pourrez personnaliser grâce à l’IA à partir des modèles et du cahier des charges de l’entreprise.

Afin de vous protéger, demandez à l’IA d’analyser votre contrat et d’identifier les points à éclaircir, moyens de réduire les risques de dépassement, les responsabilités de chacun…

Ce petit travail de « coaching » permet d’identifier les zones d’ombre des contrats.

Dans la proposition commerciale, n’oubliez pas d’ajouter une répartition claire des responsabilités de chacun.

Utilisez pour cela la matrice RACI qui permet de définir qui est Responsable, Accountable (décideur), Consulted (consulté) et Informed (informé) pour chaque tâche.

Par exemple :

• Rédaction des textes : Responsable = Rédacteur, Consulté = Chef de projet, Informé = Client.
• …

Cela permet de valider que chaque membre de l’équipe projet (client et prestataire) comprend son rôle.

Il faut aussi détailler les options dans le périmètre du projet.

Souvent, lorsque l’on propose un devis à un client, il est nécessaire de proposer un produit au plus juste, avec de multiples négociations… et ce n’est pas toujours facile de prouver sa valeur ajoutée ou sa différentiation.

D’où l’intérêt de proposer des options supplémentaires, à la fois pour réduire le prix standard de l’offre, tout en offrant au client des choix flexibles.

Par exemple, pour un site web, vous pouvez proposer une formule « Optimisations SEO Standard » et une formule « Optimisations SEO Techniques » qui fait intervenir un développeur, une analyse plus pointue…

Présentez toujours ces options sous forme de tableau comparatif dans votre proposition commerciale pour aider le client à visualiser les choix disponibles.

Prévoir une marge de sécurité d’au moins 25 %

Dans la plupart des projets informatiques ou dans le conseil, les imprévus sont inévitables, que cela soit des incompréhensions (des deux côtés), des retards dans les livrables, des demandes imprévues…

C’est pourquoi, il faut prévoir une marge de sécurité pour protéger la rentabilité de l’entreprise et réduire le stress des équipes projet.

Le principe est que plus le cadrage projet est flou, plus la marge de sécurité doit être importante.

Par exemple, si c’est un projet classique comme réaliser un site internet avec un blog WordPress en Français, et que vous l’avez déjà fait 10 fois, vous avez déjà une bonne idée du temps moyen.

Dans ce cadre, ajoutez simplement 10% de temps en plus pour parer aux imprévus.

A l’inverse si le client ne sait pas ce qu’il veut, qu’il n’a pas d’idée claire du nombre des pages… il faut rajouter plus de marge de sécurité, ou demander au client de préciser sa demande.

Si le projet a des inconnues ou des zones d’ombre (ex: pas de cahier des charges, un client qui ne sait pas ce qu’il veut, une nouvelle technologie…), alors vous pouvez mettre 40, 50%… de marge de sécurité.

En revanche, vous n’êtes pas obligé de facturer tous les montants à votre client, vous pouvez afficher un nombre de jours différent sur le devis, et avoir dans votre logiciel de gestion de projet le montant « exact ».

Cela permet de clarifier pour tout le monde les enjeux et impacts du projet.

Le but est surtout de prévoir les ressources et de vous fixer des limites sur les dépassements.

Bien entendu, vous pouvez préciser au client que certaines phases ont été majorées dans l’attente d’avoir plus d’informations, ce qui vous permet d’expliquer un prix et surtout lui donner la possibilité de clarifier sa demande.

Grâce au nombre de jours, au coût des prestations externes… vous pourrez disposer d’un tableau de bord financier pour suivre en temps réel les écarts entre le budget prévu et les dépenses réelles. 

Il vous servira surtout à anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent, et commencer à indiquer au client que ses demandes n’ont pas été prévues initialement, et commencer à parler de rallonge de budget ou de recadrage du projet.

Rappel : cela paraît évident, mais faire appel à des freelances ou à des prestataires externes augmente les coûts, surtout en cas d’urgence.

Les ressources internes sont souvent plus économiques et mieux alignées avec la culture de l’agence.

Parfois, il peut être intéressant de recruter un freelance, un alternant… afin d’avoir une personne disponible à 100% pour le projet.

A noter : certains clients ne sont pas capables de préciser leurs demandes par méconnaissance des sujets techniques. Dans ce cas, il faut fonctionner par des “users stories” c’est-à-dire des scénarios d’utilisation d’usage de l’offre. Cela permet d’être plus concret.

Là encore, l’IA peut vous aider à faire du maquettage afin que le client puisse se rendre compte au plus tôt du rendu de son projet.

Le fait de présenter une maquette testable, un pré-projet permet de au client de tester son idée en conditions réelles.

Vous pouvez utiliser des outils de prototypage (figma, justinmind…), ou développer des interfaces via l’IA, que cela soit des outils comme Claude ou ChatGPT, ou des outils dédiés comme Bolt, Bubble…

Suivre les tâches et l’avancement dès le début du projet

Passer 2 heures à mieux cadrer un projet peut faire gagner 20 heures ou plus quelques semaines plus tard.

En effet, avant de lancer des développements, des prestations… Il est essentiel de clarifier la demande, et si nécessaire d’orienter le client vers des solutions plus adaptées ou plus acceptables pour vous.

D’où l’importance de mettre en place un suivi précoce des temps, afin de détecter dès le départ les dérives avant qu’elles ne deviennent critiques.

Dès le premier jour, suivez l’avancement.

L’outil le plus simple et le plus puissant reste la feuille de temps Excel, cependant cela reste « artisanal », avec souvent des oublis.

D’où l’intérêt d’avoir un logiciel de gestion de projet qui est utilisé à la fois pour gérer le projet en lui même, et pour faire le suivi des temps.

Demandez à vos équipes de noter le temps passé sur chaque tâche dès que la tâche demande plus de 5 minutes.

De même, il faut différencier dans les tâches ce qui est dans le périmètre contractuel et ce qui est hors-périmètre.

Une tâche non prévue (une « évolution ») doit être clairement identifiée, même si elle n’est pas facturée. C’est crucial en cas de litige.

Vous devez donc organiser des points d’avancement (ateliers et COPIL), avec les étapes liées :

• Le kick off meeting interne et externe pour présenter les objectifs, le planning, les rôles de chacun… et créer un esprit d’équipe. Qui communique quoi, à qui, et à quelle fréquence ? (Slack, Teams, e-mail, plateforme de gestion de projet).
• 1er réunion de cadrage sur la partie métier,
• 2ième réunion de validation,
• 3ème réunion de validation technique
• …

N’oubliez pas d’intégrer un « COPROJ » (Comité de projet) avec les décideurs du côté client.

C’est le bon moment pour aborder les sujets qui fâchent avec les bonnes personnes et trouver un compromis.

Cette comitologie précise permet de présenter en fin de réunion où l’équipe en est, avec le retard par rapport au planning, et pointer les responsabilités de chacun.

Liez vos délais à la réactivité du client.

Si le client prend une semaine pour valider une maquette, cela aura un impact sur la date de livraison finale.

Le petit plus d’un logiciel de gestion de projet, c’est de montrer de manière visuelle (diagrammes de Gantt, burndown charts…) l’avancée du projet pour que toute l’équipe visualise l’état du projet en un coup d’œil.

Si vous travaillez régulièrement sur des projets similaires (ex : création de sites web, stratégie commerciale…), créez des modèles de tâches standards dans votre logiciel de gestion de projet.

Cela vous fera gagner un temps fou et fiabilisera vos estimations.

Mieux encore, réutilisez vos contenus et productions autant que possible pour réduire le sur-mesure coûteux.

Communiquer avec le client et escalader si nécessaire

Une bonne communication entre le chef de projet et le client permet de fluidifier les demandes, ce qui permet d’avoir des concessions de chaque part.

D’où l’importance de se voir en présentiel de manière régulière afin de créer du lien.

Dans ce cas, il faut bien entendu se déplacer dans les locaux, mais surtout en profiter pour aller déjeuner ensemble, afin de parler de manière informelle, et de nouer des relations personnelles.

Cela n’empêche pas d’être factuel et de conserver une trace écrite (e-mails, comptes-rendus…) pour éviter les litiges et lever des alertes.

Ces documents de suivi doivent être différents des canaux de communication “conversationnels” comme (ex. : Slack, Teams…).

En effet, ces interactions ne sont pas toujours considérés comme des informations de suivi “officiels”.

Un bon chef de projet doit savoir dire « non », mais avec tact. 

Au lieu d’un « non » sec, préférez une approche constructive :

• Oui, mais… « Oui, c’est une excellente idée, mais cela dépasse le périmètre initial. Pour l’intégrer, nous aurons besoin de X jours supplémentaires, ce qui décalera la date de livraison. »
• Non, car… « Non, nous ne pouvons pas intégrer cette fonctionnalité car le socle technique que nous avons choisi ne le permet pas sans un développement sur mesure qui doublerait le coût et le délai. »
• Pourquoi pas, mais je dois en parler à… Le fait de faire porter la décision sur un tiers (le manager) lui permet de “non” ou de temporiser sans nuire à la relation commerciale.
• Non, mais je propose une alternative « Non, nous ne pouvons pas ajouter cette fonctionnalité dans ce projet, mais nous pouvons la planifier pour une future évolution / une V2. »
• Oui, si… (conditionner la demande) « Oui, c’est possible si nous obtenons une rallonge budgétaire / si une autre priorité est décalée. », ou alors dire « Pour l’intégrer, nous aurions besoin de X jours supplémentaires, ce qui décalerait la date de livraison… » qui donne le choix au client.
• Recentrage sur l’objectif. « Ce n’est pas aligné avec les objectifs validés par le comité de pilotage. Pour rester dans le cadre fixé, il vaut mieux garder le périmètre actuel. »
• Report / différé « Cette idée est pertinente, mais elle arrive trop tard dans le projet. Nous pourrons l’intégrer lors d’une prochaine mise à jour. »
• Appui sur les contraintes « Si nous faisons cela, nous ne pourrons pas garantir la qualité / la sécurité du reste du projet. » On peut en plus rationaliser une demande faite sur l’instant avec un mini “chiffrage” : l’impact, l’effort nécessaire et le risque.
• Renvoi au processus décisionnel  « Pour ce type de changement, il faut passer par une demande de changement (Change Request). Je peux préparer la fiche et la soumettre au COPIL. » Une bonne astuce est de parler de versions : par exemple de parler d’une “v1”, en prévoyant une v2 ultérieure qui pourra être proposée dans un second temps.
• Valorisation + mise en attente « C’est une proposition intéressante. Notons-la dans le backlog afin de la prioriser plus tard avec les autres demandes. »
• …

Un bon chef de projet ne doit jamais promettre quelque chose sans être sûr de pouvoir la respecter ou de risquer d’épuiser ses équipes par des changements incessants.

Il faut prendre soin des équipes internes autant que des demandes du client.

Parfois, la meilleure option est de ne pas s’engager ou de faire une pause le temps que le client clarifie ses besoins et attentes.

Lorsque les impacts sont trop importants, il faut botter en touche et escalader les responsables afin de résoudre les conflits sans épuiser le chef de projet et détériorer le relationnel.

Par exemple, si un client demande des modifications répétées hors périmètre, le chef de projet doit escalader la situation à son manager afin d’organiser une réunion pour clarifier les attentes et négocier un avenant.

Une des clés consiste à instaurer des points de suivi entre le chef de projet et son manager, que cela soit des points hebdomadaires par écrit ou bimensuels en mode discussion.

En effet, il ne faut surtout pas que le manager soit informé par le client que la situation dérape…

Là encore, parfois le manager devra changer de chef de projet, afin de remettre dans la boucle une personne qui n’aura pas tout l’historique émotionnel du projet, ou toutes les communications “off” qui auraient pu être faites, afin de repartir sur de nouvelles bases.

Factualiser les dépassements et concessions effectuées

Un client n’a pas toujours une vision des conséquences de ses demandes chez son prestataire…

D’où l’importance d’être transparent sur l’impact financier et humain des demandes (ex: le nombre de jours…).

Cela permet de renforcer la confiance du client et surtout de justifier les ajustements budgétaires nécessaires… voire de faire en sorte que le client se rende compte que sa demande n’est finalement pas si importante, ou de réduire le scope.

Avoir la main sur les livrables, la temporalité et la vitesse d’un projet, un prérequis pour éviter les crises

Si les équipes sont débordées du fait de multiples demandes non prévues ou des retards, n’hésitez pas à réduire la vitesse du projet.

Demandez au client des précisions sur un point bloquant ou proposez un atelier de cadrage quelques jours plus tard pour avancer.

Cela vous permet de libérer des ressources pour d’autres projets et de réduire les goulots d’étranglement.

A l’inverse, vous pouvez accélérer le rythme des réunions (ex : 2 fois par semaine), afin de mettre la pression sur les clients, et les pousser à avancer plus vite.

Soyez le maître du rythme.

Vous devez aussi garder la main sur les livrables.

Par exemple, vous développez un site web, assurez-vous de contrôler l’hébergement et l’accès.

En cas de non-paiement ou de désaccord majeur, vous devez être en mesure de bloquer le service pour vous protéger. C’est un levier de négociation de dernier recours.

Si un client refuse de payer la dernière échéance, vous pouvez mettre le site en mode « maintenance” ou le dépublier jusqu’à ce que la situation soit régularisée.

La trésorerie… le nerf de la guerre !

Un projet rentable est un projet qui est payé justement… et à temps.

Ne jamais attendre un paiement d’un montant trop important en fin de projet.

C’est la garantie d’un stress permanent et d’une trésorerie en danger.

Demandez un acompte initial d’au moins 30%, et échelonnez les paiements en fonction des livrables clés.

Par exemple : 30% à la signature, 30% à la livraison des maquettes, 20% lors de la mise en ligne de la v1 et  20% à la mise en ligne finale.

Un autre point important à prendre en compte, c’est d’essayer d’intégrer un chiffre d’affaires récurrent.

Par exemple, si vous proposez une maintenance, un suivi sur X mois… vous pourrez d’autant plus absorber des dépassements dans la phase de projet.

Il est donc crucial d’ajouter des prestations récurrentes, ou de les proposer en cours de projet, afin d’améliorer la rentabilité commerciale même si le projet initial ne rapporte pas beaucoup.