Dans un service client, la gestion des compétences est essentielle, car elle permet de s’assurer que les équipes délivrent une expérience client en phase avec la promesse relationnelle de l’entreprise.

C’est pourquoi nous allons voir dans ce dossier comment améliorer la qualité de service perçue en travaillant sur la gestion et la montée en compétences des équipes.

Nous aborderons à la fois la promesse relationnelle, le recrutement, mais aussi et la gestion des compétences.

A noter : ce dossier sera illustré avec différents logiciels, dont l’outil de gestion des compétences (le talent management) de Cegid “Cegid HR”.

La définition de la promesse relationnelle

Avant de lancer un chantier sur la gestion des compétences, sur la qualité de services… Il est nécessaire de commencer par définir sa promesse relationnelle, c’est-à-dire ce que la marque veut faire vivre à ses prospects et clients.

La promesse relationnelle est un « contrat moral » qui définit les attentes des clients et la manière dont l’entreprise veut y répondre.

La promesse relationnelle permet de mettre en avant ce que l’on veut que le client ressente, les moyens que l’on va mettre à disposition (canaux, réactivité…), l’attitude des conseillers, les mots à éviter, le déroulé d’une conversation…

Cela ne veut pas dire que l’on va offrir la meilleure qualité de service possible, mais celle qui est en phase avec l’offre de l’entreprise et son marché.

Par exemple, Ryanair propose une relation client basique, très automatisée mais efficace… Alors qu’Air France propose une relation client personnalisée, humaine, chaleureuse…

Ces deux promesses sont radicalement différentes du fait du business modèle et de la valeur ajoutée des prestations proposées. Ryanair est low cost avec un budget limité, tandis qu’Air France offre une prestation à valeur ajoutée.

La promesse relationnelle inclus :

• Les valeurs de la marque, ce qu’elle représente et les principes qu’elle défend.
• L’expérience client attendue (fond et forme), ce que cela doit déclencher comme émotions chez le client….
• Les KPI pour s’assurer que la promesse est au rendez-vous (SLA…).
• La réciprocité avec l’attitude des agents et les attitude inacceptables des collaborateurs et clients (ex : les incivilités et leur gestion…).
• …

La promesse relationnelle servira de guide aux équipes afin de savoir comment gérer une interaction, avec bien entendu une latitude importante pour s’en écarter afin de proposer la meilleure expérience client possible.

Recruter les bons profils, un des meilleurs moyens d’améliorer la qualité de service

Au delà des outils qui permettent de proposer une relation client de qualité, recruter les bonnes personnes permet de s’assurer que les clients auront une bonne expérience lors d’un échange avec un conseiller.

L’orientation client d’une entreprise dépend à la fois des valeurs individuelles des salariés, ainsi que des valeurs véhiculées par l’entreprise.

L’orientation client d’une personne, c’est la volonté personnelle de satisfaire les clients, qui est liée à son passé,  à l’éducation, à l’expérience d’un collaborateur…

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Grâce à ses valeurs personnelles, une personne orientée client cherchera à aider sincèrement les clients, aura de l’empathie naturelle, transmettra de la réelle chaleur “humaine”… ce qui va naturellement créer un lien plus fort avec son interlocuteur.

Bien entendu, le plus souvent, dans un service client il y a déjà une équipe qui a été constituée, et il est rare de créer une équipe de A à Z. Il faudra donc faire évoluer les compétences et les attitudes (même si l’on ne change pas sa nature profonde, on peut les faire évoluer grâce à l’entrainement).

Cependant, il y a toujours des départs, et donc il est important d’utiliser dans le processus de recrutement des nouveaux collaborateurs et des managers des tests de personnalité afin d’identifier en amont si la personne répondra bien à la promesse relationnelle de l’entreprise.

Pour cela, il existe de nombreux tests, comme par exemple le COS (Cutomer Orientation Score) de Cos System.

Il y  aussi le MBTI qui permet d’identifier les principaux traits de personnalité d’une personne (voir cet exemple https://mistypeinvestigator.com/test/v1).

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) permet de classer les personnes en 16 types de personnalité (qui peuvent être différentes à titre professionnel et personnel) selon 4 attitudes:

• Extraversion (E) ou Introversion (I),
• Sensation (S) ou Intuition (N),
• Pensée (T) ou Sentiment (F),
• Jugement (J) ou Perception (P).

Les profils MBTI qui ont la meilleure orientation client sont ceux avec une orientation Sentiment (F), qui privilégient les valeurs humaines et l’empathie, et l’Extraversion (E).

Lors des tests, voici les 4 profils qu’il faut privilégier afin d’avoir une relation client attentionnée :

• ENFJ : Charismatiques et empathiques, ils inspirent confiance et excellent dans la gestion des relations clients.
• ESFJ : Orientés vers les autres, ils sont attentifs aux besoins des clients et créent des interactions chaleureuses.
• ENFP : Enthousiastes et créatifs, ils apportent une énergie positive et s’adaptent facilement aux attentes des clients.
• ISFJ : Fiables et attentionnés, ils offrent un service client méthodique et centré sur la satisfaction.

Attention : dans certains métiers ou secteurs d’activité, les compétences techniques peuvent primer sur les compétences personnelles.

Par exemple, Océane Hébert, responsable relation client B2C chez Altitude Infra, recrute plutôt des personnes orientées client car le métier de conseiller est relativement simple et des compétences minimales en informatique, ainsi qu’une bonne dose de curiosité suffisent.

En revanche, chez Consort NT, une société de support technique informatique, les compétences techniques sont plus importantes car les problèmes à résoudre sont plus complexes (et c’est le cœur du métier).

Pour compenser cette préférence sur la technique, Consort NT met en place un processus d’onboarding des équipes avec une formation sur la forme des réponses, les attitudes… et un test avant de pouvoir assurer le service technique au nom d’une marque.

La gestion des compétences, soft skills et hard skills

Il est important de définir les compétences clés des équipes afin de pouvoir les piloter, à la fois les soft skills (les attitudes, le comportement, la personnalité…) et les hard skills (compétences techniques, respects des consignes…).

Les deux étant complémentaires, et toutes les deux ayant un impact sur la satisfaction client.

Par exemple, un conseiller peut très bien être très bon techniquement, mais ne pas être à l’écoute du client, et à l’inverse un autre peut être très amical mais se tromper de solution.

Des outils comme Cegid HR permettent de créer une cartographie des compétences de chaque agent, identifier leurs forces et faiblesses, et proposer des plans de formation adaptés.

Il est donc nécessaire de coacher les équipes sur ces deux aspects, en prenant en compte les personnalités de chacun.

Ces coaching peuvent se faire :

• Via l’intelligence artificielle, grâce aux outils de quality monitoring automatisé afin d’analyser les conformations (conformité, présentation…). Ces outils permettent de viser l’excellence relationnelle comme le souligne Laurent Vasset de Viitamines en détectant les petites expressions et phrases qui valorisent le client (par exemple dire “oui bien sûr je vous fait ça tout de suite” au lieu de “Normalement il n’y a pas de remboursement mais comme vous êtes client depuis 5 ans je vais vous le faire tout de suite) ou des actions (ex : oublier de demander au client s’il a une autre question…).
• Via des échanges 1 to 1 entre le manager et l’agent, à partir d’interactions sélectionnées par le collaborateur ou le manager (ex conversation longues, mauvaises notes du client, conversations problématiques remontées par l’agent…).
• Via des sessions collectives, avec ou sans le manager, avec de l’écoute de conversations ou de situations complexes.
• Via des debriefs collectifs lors des réunions hebdomadaires ou mensuelles sur une sélection de conversations du manager.
• …

La méthode d’apprentissage 70-20-10 peut être aussi pertinente, avec 70 % de l’apprentissage qui vient de la pratique, 20 % des interactions avec les pairs et 10 % de la formation formelle.

Voici un peu plus de détails :

• 10 % – Formation formelle pour poser les bases.

• • • Exemple : un module e-learning sur les techniques d’écoute active ou une formation présentielle sur “la gestion des incibilités dans la relation client”.
    • Ces apports théoriques doivent rapidement être utilisés en exercices pratiques, sinon ils s’oublient avec un retour dans le quotidien.

• 70 % – Pratique en situation réelle

• • • Application au quotidien par téléphone, par chat ou email avec les clients.
    • Exemple : après une formation sur la gestion des clients mécontents, l’agent applique directement la technique lors de ses prochains appels avec un bilan à j+7.
    • Le manager peut prévoir des mises en situation réelles (écoutes en double, supervision live…) et donner du feedback à chaud.

•  20 % – Interactions et feedback avec le formateur, les collègues…

• • Ici, le rôle du manager coach est central, par exemple il peut organiser des debriefings rapides en équipe après une vague d’appels difficiles, chaque agent partage une bonne pratiq.ue ou une erreur.
  • Les binômes ou groupes de pairs permettent aussi d’apprendre par observation (écoute croisée d’appels, coaching entre collègues…).

La clé est également de transformer les managers en coachs, qui ne se contentent pas de contrôler mais accompagnent les agents dans leurs expériences quotidiennes, en renforçant l’apprentissage par la pratique et le feedback.

La montée en compétences avec les entretiens réguliers en plus du bilan annuel

L’entretien annuel est le passage obligé pour faire un bilan des 12 mois passés, et définir des objectifs, mais il ne faut surtout pas s’en contenter.

La progression, d’amélioration des compétences… doit se faire tout au long de l’année, avec différents points d’étapes.

Pour qu’un geste devienne un réflexe, il est nécessaire d’ancrer cette nouvelle habitude dans le quotidien.

La formation d’un ou deux jours est certes importante pour acquérir des connaissances et prendre le temps, mais c’est la répétition sur plusieurs semaines qui permet de créer de nouveaux réflexes.

Par exemple, chez Daniel Ray à lancé chez Malakoff-Humanis un programme de transformation qui se déroulait tous les jours sur 6 semaines avec “Les 5 minutes du client” qui avaient pour objectif d’échanger entre collègues sur les actions orientées clients, sur le partage de bonnes pratiques…

Le but est de faire changer les mentalités et les habitudes, or cela ne peut se faire que sur la durée.

Des modules de formation courts et ciblés (vidéos de 5-10 minutes, quiz, fiches pratiques…) accessibles à tout moment permettent d’apprendre à un rythme adapté aux collaborateurs.

Par exemple, lorsque je me suis remis à niveau en anglais, j’ai programmé 1 session de conversation par semaine (à distance via Teams), avec 1 petit exercice à faire chaque semaine pour mémoriser le vocabulaire, avec un rappel à chaque début de session.

La répétition sur la durée, puis la mise en pratique et le rappel permettent de mieux mémoriser, tout comme l’application Duo Lingo incite à travailler tous les jours, ne serait-ce que 5 minutes pour développer les compétences.

Ce travail peut être soutenu par les managers.

Par exemple, Geodis avait comme objectif d’améliorer la qualité de service perçue, avec un travail important sur la rédaction. Les équipes ont donc suivi une formation “Le Robert”, puis il y a eu un suivi avec les progrès réalisés avec les managers, avec un challenge au niveau national.

L’implication des managers permet de prouver que ces actions sont importantes pour l’entreprise, au-delà de la gestion du quotidien.

Un programme de mentorat peut être également un vrai plus, avec les employés les plus expérimentés qui accompagnent leurs collègues. Par exemple, un senior peut guider un junior sur des compétences techniques ou des soft skills comme l’écoute active.

Vous pouvez aussi impliquer les collaborateurs dans des projets inter-équipes pour améliorer la satisfaction client (ex : comment gérer les pics d’appels de fin d’année, comme cela a été le cas chez Consort NT).

Par exemple, je suis intervenu lors de la convention annuelle des responsables relation client de Geodis afin de donner une vision de l’effet WoW, puis cela a donné lieu à des projets internes gérés par les équipes sur comment créer un effet WoW chez leurs clients.

Lorsqu’il s’agit de compétences personnelles, l’objectif peut être de mettre en avant une compétence nouvellement acquise (ex. : être assertif…) devant leurs collègues (après validation par le manager bien sûr).

Pour cela, il faut formaliser les objectifs, et faire un avancement, et éventuellement les revoir, comme le permet par exemple le logiciel de gestion des compétences de Cegid.

D’où l’importance de planifier en amont des points afin que le collaborateur ait le temps d’avancer sur ses sujets, en sélectionnant les priorités.

Voici un exemple de réunions :

• La réunion hebdomadaire avec toute l’équipe pour échanger sur les points d’actualité, les informations sur les décisions au niveau de l’entreprise…
• La réunion mensuelle avec le collaborateur, axée sur son rôle dans l’entreprise, sur ses sentiments… sans aborder les projets ou l’opérationnel.
• Le point trimestriel d’avancement des objectifs annuels. Vous pouvez ainsi simplement échanger sur les objectifs, en demandant par exemple au collaborateur de s’autoévaluer, et comparer votre note et la sienne afin d’échanger sur les écarts.
• …

Au-delà des réunions, voici quelques conseils simples pour que les objectifs restent à l’esprit des équipes

• Organisez une réunion de lancement en début d’année pour présenter les objectifs annuels de manière claire, spécifique et mesurable. Ce kick off doit idéalement se faire en dehors des locaux de l’entreprise, ou au pire avec une petite animation, un déjeuner festif… Afin de créer un moment et que tous repartent reboostés.
• Faites un suivi visuel via des tableaux de bord, des alertes, des avis client, des indicateurs… ce qui permet de maintenir une visibilité constante. Cela permet à chacun de visualiser sa progression. Le fait que cela soit visuel est important, cela peut être un thermomètre de progression pour un objectif de chiffre d’affaires ou la satisfaction client.
• Divisez les objectifs annuels en sous-objectifs trimestriels ou mensuels pour les rendre plus gérables et suivre les progrès régulièrement. La méthode OKr étant souvent la plus adaptée afin de traduire des objectifs globaux en actions au niveau de chaque service et chaque personne.
• Impliquez les collaborateurs dans la définition des objectifs afin de renforcer leur engagement et leur sentiment d’appropriation.
• Fêtez les petites victoires, que cela soit de simples félicitations lors de réunions de service, petits cadeaux (ex: une invitation à déjeuner…), des informations dans la newsletter interne)… Organisez des mini-challenge avec des prix à remporter (bouteille de champagne…).
• Adaptez les objectifs si nécessaire. Soyez flexible en réévaluant les objectifs en cours d’année pour tenir compte des imprévus ou des changements de priorités, tout en maintenant la motivation.
• Utilisez l’IA pour l’entraînement des équipes. Par exemple, Solly Azar utilise un Chatbot pour entraîner ses équipes à discuter avec des clients, avec des objectifs de qualité de réponse, de gestion des émotions…
• Utilisez la gamification (badges, points, classements) pour encourager la participation aux formations ou l’atteinte d’objectifs (ex. : répondre à 95 % des appels en moins de 20 secondes). Cela peut se faire via les tableaux de bord des outils d’administration ou de quality monitoring d’Eloquant. Vous pouvez aussi organiser des compétitions amicales entre équipes ou départements pour résoudre des cas clients fictifs, avec des prix symboliques (panier gourmand…).
• Célébrez également les petites victoires (un appel difficile bien géré, un client sauvé…) afin de montrer l’impact des objectifs « en vrai ».

Un autre point clé est de mettre en place un point d’orgue ou une mise en lumière afin de sortir du quotidien.

Par exemple, vous pouvez participer à Elu Service Client de l’année afin d’avoir à la fois une évaluation externe des performances du Service Client (avec les axes d’amélioration), ainsi qu’une période d’examen, et enfin la soirée de remise des prix.

Important : faites en sorte que les collaborateurs puissent discuter des obstacles rencontrés et demander de l’aide pour rester sur la bonne voie, par exemple, si un imprévu arrive (un départ dans l’entreprise, un problème technique…).

De même, n’oubliez pas non plus les objectifs collectifs, que cela soit au niveau du service, du département ou au niveau de l’entreprise.

Par exemple, chez un grand éditeur de logiciels de CRM, nous avions 1 fois par an un “concours” où tous les services participaient, avec comme récompense une prime mais surtout un weekend de cohésion amélioré (lieu plus lointain, restaurants plus sympas…).

La gestion des compétences des agents au centre de contacts, un travail dans la durée…

La montée en compétences des équipes du service client est indispensable pour aligner la qualité de service sur la promesse relationnelle de l’entreprise, que cela soit pour les nouveaux agents, que pour les équipes actuelles ou encore pour faire face à l’augmentation des exigences des clients.

En combinant une définition claire de cette promesse, un recrutement de personnes ayant un esprit “client” et des formations personnalisées avec coaching continu, vous pouvez transformer vos équipes en véritables ambassadrices de l’expérience client.

Cela va devenir d’autant plus important avec l’augmentation de volume d’interactions simples qui seront gérées par l’IA et le self-care.

Les autres échanges entre clients / prospects et agents deviendront des moments de vérité où il faudra faire la différence et être à la hauteur des attentes des clients.

Cependant, pour garantir l’efficacité de ces efforts, il est crucial de mesurer leur impact.

En s’appuyant sur des indicateurs clés comme la satisfaction client (CSAT), le taux de résolution au premier contact (FCR) ou la réduction du churn (pourcentage de clients perdus chaque année), vous pourrez vérifier que vos efforts se traduisent par une expérience client améliorée.

Au final, la montée en compétences ne doit pas être prise en compte comme une série de formations ponctuelles, mais un engagement continu, nécessitant une adaptation constante pour transformer les habitudes, améliorer les process… et viser l’excellence.