Pour analyser une situation, faire de bons choix, trouver des alternatives… la Matrice SWOT est l’un des outils les plus puissants, aussi bien pour des décisions professionnelles que personnelles.
En effet, avec un S.W.O.T., vous avez visuellement sous les yeux vos forces et faiblesses, et les menaces opportunités afin de prendre une décision avec les meilleures informations sous les yeux.
L’acronyme SWOT reprenant 4 éléments clés d’un diagnostic pour ensuite prendre les bonnes décisions :
- Strengths (forces) : caractéristiques de l’entreprise ou du projet qui sont des forces.
- Weaknesses (faiblesses) : caractéristiques sont des faiblesses par rapport aux autres.
- Opportunities (opportunités) : éléments de l’environnement externe que l’entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage.
- Threats (menaces) : éléments de l’environnement externe qui pourraient poser des problèmes.
Cela permet d’avoir une vue de la situation actuelle, des options pour résoudre le problème, ainsi que des actions à mettre en place. Le simple fait de mener cette réflexion permet souvent d’avancer dans la prise de décision.
- A titre personnel, faire une matrice SWOT permet de définir ses forces et faiblesses, et les menaces / opportunités lorsque l’on fait un bilan sur son orientation professionnelle, sur un choix d’investissement….
- A titre professionnel, une matrice SWOT permet de présenter en réunion à ses équipes, ou à des décideurs, une situation, avec les différentes options. En pesant le pour et le contre, ainsi que les opportunités, le SWOT permet de synthétiser une situation.
L’intérêt d’une matrice SWOT réside dans sa simplicité, que cela soit via un travail de brainstorming avec l’utilisation de post-it, ou via l’utilisation d’un logiciel comme Miro pour faire une analyse SWOT avec un rendu plus professionnel.
Le SWOT permet d’analyser les forces et les faiblesses d’une entreprise, d’un projet… tandis que les opportunités et les menaces se concentrent généralement sur l’environnement externe.
Un SWOT peut se représenter sous la forme de 4 carrés (le plus simple à comprendre) :
Ou sous la forme de 4 colonnes (moins visuel mais plus simples à remplir) :
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Pourquoi la Matrice SWOT fonctionne si bien ?
Le succès du SWOT vient de sa simplicité, mais surtout car l’homme est un être visuel par nature, ainsi que par son évolution.
En effet, l’évolution humaine a favorisé les sens qui contribuaient le plus à la survie.
Or la vision était cruciale pour détecter les dangers, trouver de la nourriture, et s’orienter pour échapper aux prédateurs, et à l’inverse repérer les prédateurs, les proies et les dangers dans leur environnement.
Une vision aiguisée augmentait les chances de survie, ce qui explique pourquoi lorsque l’on observe un paysage, on a directement attiré par le mouvement ce qui qui bouge.
La conséquence, c’est qu’une grande partie du cerveau humain est dédiée au traitement visuel.
Le cortex visuel occupe environ un tiers de l’ensemble du cortex cérébral.
Le cerveau humain traite les informations visuelles plus rapidement et plus efficacement que les informations provenant des autres sens.
On dit souvent “une image vaut mille mots”, et c’est vrai.
Les images et les informations visuelles sont souvent plus faciles à mémoriser et à rappeler que les informations auditives ou textuelles.
C’est pourquoi les supports visuels comme la matrice SWOT sont si efficaces en communication et pour faire passer des idées.
Les études montrent que les humains sont capables de se souvenir d’environ 65% des informations visuelles après trois jours, contre seulement 10-20% des informations verbales.
Cette tendance ne devrait que s’accroitre dans le temps avec l’avènement des médias visuels comme la télévision, les réseaux sociaux… qui sont principalement basés sur les visuels a considérablement augmenté.
Un autre avantage du SWOT, c’est qu’il oblige à aller à l’essentiel et faire un travail de synthèse.
En effet, un manager ou un directeur n’a pas des heures à passer à lire des rapports, ou même des synthèses.
Or avec un SWOT, son créateur doit faire un énorme effort de synthèse pour sélectionner uniquement les éléments les plus importants, ce qui facilite la vie du décideur.
Mais d’où vient la Matrice SWOT ?
La matrice SWOT a pour la première fois utilisée en 1965 par trois collègues du Long Range Planning Service de l’Institut de recherche de Stanford.
Robert F. Stewart, Otis J. Benepe et Arnold Mitchell, ont rédigé un rapport technique intitulé “Formal Planning: The Staff Planner’s Role at Start-Up”.
Le rapport décrivait comment une personne occupant le rôle de planificateur au sein d’une entreprise devait recueillir des informations auprès des gestionnaires en évaluant les problèmes opérationnels regroupés en quatre catégories représentées par l’acronyme SOFT : les aspects “satisfaisants” des opérations actuelles, les “opportunités” pour les opérations futures, les “défauts” des opérations actuelles, et les “menaces” pour les opérations futures.
Stewart et ses collègues se concentraient sur l’évaluation opérationnelle interne, en divisant les quatre catégories en présent (satisfaisant et défaut) et futur (opportunité et menace), et non, comme ce serait plus tard courant dans l’analyse SWOT, en interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces).
En 1965, quatre collègues de la Harvard Graduate School of Business Administration – Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews et William D. Guth – ont publié une série de livres intitulés “Business Policy: Text and Cases”, avec dans les premiers chapitres (sans utiliser l’acronyme), les quatre composantes de l’analyse SWOT et leur division en évaluation interne et externe.
À la fin des années 1960, les composantes de SWOT apparaissaient dans d’autres publications, et l’acronyme a été utilisé pour la première fois dans un article de 1972 par Norman Stait.
En 1980, Igor Ansoff a présenté une matrice SWOT dans un article, utilisant pour la première fois l’acronyme T/O/S/W, qui est resté inchangé depuis.
Les bonnes pratiques pour réaliser une matrice SWOT
Si réaliser un SWOT permet de présenter une situation de manière synthétique, il existe quelques astuces pour l’utiliser de manière plus efficace.
1 – Simplifiez la lecture avec la taille des caractères.
Afin de donner plus de poids à certaines idées, une astuce consiste à agrandir la taille de la police de caractères des idées les plus importantes, et à mettre en plus petite les idées moins impactante.
Cela permet de renforcer l’aspect visuel du SWOT.
De même, limitez-vous à 5 à 7 items maximum par quadrant afin de simplifier la décision.
2 – La créativité prend du temps, laissez vos idées reposer au moins 2 jours.
Commencez par les menaces et opportunités (et donc les challenges à relever), ce qui permettra d’orienter votre recherche de forces et faiblesses.
Vous pouvez commencer par écrire vos idées sur papier afin de laisser travailler votre créativité, et ensuite passer à l’informatique.
Marchez un peu afin de stimuler votre créativité, puis laissez reposer vos idées 1 à 3 jours pour y revenir ensuite.
En effet, la créativité ne fonctionne pas sous la pression.
Important : ne travaillez jamais dans votre coin pour réaliser un SWOT, partagez-le avec des experts, des collègues… afin d’éviter des biais.
3 – Partagez votre SWOT, et laissez vos collègues ajouter leurs idées.
Il est essentiel de laisser la créativité s’exprimer, pour cela partagez votre SWOT via un document collaboratif afin que tous puissent ajouter leurs idées au fil du temps.
Si vous êtes en entreprise, faites des interviews de 45 minutes (5 à 7 maximum) auprès des décideurs et des opérationnels afin d’avoir des retours terrain, et d’éviter de proposer des idées totalement hors sujet.
4 – Attention aux biais de pensée.
Il est essentiel de prendre du recul, et accepter que votre produit n’est pas le meilleur du monde, que vous n’avez pas les meilleurs commerciaux…
Pour cela, rassemblez des données chiffrées depuis votre CRM, ERP, et allez à l’écoute de vos clients, d’expert, de prospect, de prospects ayant refusé votre offre pour avoir une vision la plus précise possible.
Combien d’item faut-il présenter dans une matrice SWOT ?
Il faut se limiter à 5 à 7 items par quadrant afin de rendre la matrice plus lisible et aide à se concentrer sur les aspects les plus critiques.
Cela facilite également la prise de décision en évitant de submerger les utilisateurs avec trop d’informations.
En effet, de nombreuses études démontrent qu’une personne ne peut mémoriser correctement moins de 5 choses.
La référence dans ce domaine est l’article de George A. Miller, publié en 1956, intitulé “The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information”.
George Miller voulait valider que la mémoire à court terme pouvait retenir environ 7 éléments d’information, avec comme tests des variations de plus ou moins deux éléments, soit une capacité de 5 à 9 éléments.
Les résultats ont montré que la mémoire de travail a une capacité limitée entre 4 et 7 éléments, selon la complexité de l’information et la tâche.
Des études plus récentes suggèrent que la capacité de la mémoire à court terme peut être encore plus limitée, souvent autour de 4 éléments, tout dépend de la nature des éléments à mémoriser (simples vs complexes) et des stratégies de mémorisation utilisées.
Le SOAR, l’alternative au SWOT
La matrice SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) est une alternative au modèle SWOT.
Cette matrice se concentre sur les aspects positifs et les opportunités futures d’une organisation, plutôt que sur le positif / négatif.
La matrice SOAR comprend :
- Strengths (Forces) : Les atouts et avantages actuels de l’organisation.
- Opportunities (Opportunités) : Les opportunités futures que l’organisation peut exploiter.
- Aspirations (Aspirations) : Les visions et objectifs futurs de l’organisation.
- Results (Résultats) : Les mesures et indicateurs de succès pour atteindre les aspirations.
La SOAR est utilisée lorsque l’objectif est de développer des stratégies basées sur les forces existantes et d’inspirer un changement positif.
C’est un outil plus adapté dans le cadre de la définition d’une stratégie.
