Et si vous faisiez de votre Parcours Clients un avantage concurrentiel ? 1
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J’ai le plaisir de recevoir Pierre Tassi, un véritable passionné de l’expérience client et de l’innovation.

Dans cet interview, Pierre nous explique pourquoi et comment cartographier le parcours client, et surtout en faire un avantage concurrentiel pour son entreprise.

 

1 – Pourriez-vous vous présenter en quelques mots ?

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Je suis responsable de programmes expérience client à la direction de la transformation stratégique du Groupe VYV, premier acteur de l’assurance santé en France et également premier opérateur de services de soins et d’accompagnement.

Je dirigeais auparavant un cabinet de conseil accompagnant les démarches d’innovation et de transformation par l’expérience client.

 

2 – On parle souvent de fluidification et d’optimisation du parcours client, mais comment le définiriez-vous, et comment cela prend forme ?

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Pour tenter une définition pratique de parcours client, il me semble plus simple de partir des différentes finalités que l’on peut généralement associer à ce concept au sein d’une entreprise.

1ère finalité : réunifier la vision client au-delà des différents métiers et améliorer les pratiques pour que les clients soient mieux accompagnés ou mieux servis

2ème finalité : réinventer sa façon de concevoir des offres et services en s’inspirant des clients eux-mêmes – écouter leurs besoins bien sûr mais également observer leurs usages de consommation, leurs freins, etc. – pour qu’ils soient plus satisfaits et leur rendre la vie plus facile

3ème finalité : transformer en profondeur le positionnement et le fonctionnement de l’entreprise (organisation, processus, culture, etc.) en mobilisant les collaborateurs pour que les clients soient plus engagés

Quelle(s) que soi(en)t la ou les finalités recherchée(s) par l’entreprise – le choix d’une ou plusieurs finalités correspondant au niveau d’ancrage stratégique de l’expérience client -, le parcours client revient à réconcilier l’ensemble des traces et interactions d’une entreprise et de ses marques avec ses clients.

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Attention à ne pas limiter cette description aux client finaux, la notion de « client » est plutôt à voir dans une logique d’écosystème dont fait partie le client mais aussi les collaborateurs internes, les partenaires (distributeurs, fournisseurs, etc.).

L’outil “Service Blueprint” illustre bien cette définition.

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S’il est fréquemment challengé, le parcours client peut être vu comme un actif de l’entreprise sur lequel il devient possible de penser optimisation, fluidification / amélioration et innovation dans une plateforme d’expérience client cassant la linéarité du fonctionnement des entreprises et cherchant l’équilibre de la réponse aux intérêts de l’ensemble des parties prenantes, notamment économiques.

L’image du hub d’aéroport donne une image physique de cette plateforme d’expérience client (transit entre 2 offres de vols, relation avec le personnel, services de restauration, de distribution de produits locaux, etc.)

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3 – Les parcours clients peuvent être multiples et complexes à cartographier… Comment commencer et où concentrer ses efforts ?

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Les parcours clients sont par nature multiples car propres à chacun.

D’où l’évidente complexité de les cartographier sans avoir préalablement défini les finalités de l’approche parcours.

Une fois ces finalités définies, la notion de plateforme d’expérience client permet de mutualiser des approches de modélisation en cherchant des briques élémentaires que le client peut activer dans son parcours personnalisé.

Dans cette optique, la littérature actuelle évoque très souvent les parcours de consommation ou d’usage d’un produit / service.

C’est un bon début mais selon la nature d’activité de l’entreprise, la focale peut être un peu trop réduite à une logique transactionnelle.

Où concentrer ses efforts en cherchant à aller plus loin ?

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Difficile de faire une réponse générique…

Plusieurs paramètres sont à prendre en compte :

  • la maturité de l’entreprise,
  • la maturité des marchés sur lesquels elle agit,
  • son positionnement sur ces marchés et sa stratégie,
  • l’impact des évolutions comportementales sur le parcours client,

Pris comme un levier stratégique, l’approche parcours et expérience client permet de se doter d’un réel actif avec l’opportunité de rebattre les cartes du jeu concurrentiel et d’agrandir son écosystème.

Pris à un niveau plus opérationnel, cette approche est l’occasion de la prise de recul sur les pratiques en place pour les moderniser avec le risque récurrent de standardisation.

 

4 – Quels sont les bénéfices liés à l’analyse et l’optimisation des parcours clients ?

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J’ai eu la chance d’être confronté au sujet des parcours clients dans des contextes très différents.

  • Des cas opérationnels où l’approche parcours a servi à créer ou moderniser des offres de services en veillant aux attentes des clients et à leurs usages comme dans le cas de la réorganisation de la prise de rendez-vous médicaux d’un hôpital ou de la stratégie de diversification d’un fournisseur de service.

L’apport du design est essentiel dans ce genre d’approche pour y intégrer aussi les capacités internes à faire et à digérer les changements induits.

Tout ceci facilitant la recherche de modèles pérennisables et la décision de les déployer.

Les bénéfices les plus marquants sont l’augmentation du nombre de clients traités, de la satisfaction de ces derniers ou encore la génération de chiffre d’affaires.

Côté entreprise, ce sont souvent les équipes directement concernées et en contact des clients qui en bénéficient le plus à court terme.

Le passage à l’échelle est encore actuellement un cap difficile à franchir.

  • Des cas où l’approche parcours porte une dimension plus stratégique en permettant de créer les conditions d’un continuum relationnel, à considérer comme un positionnement innovant par rapport aux stratégies génériques de Michaël Porter de différenciation ou de domination par les coûts.

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Plus difficile est de mesurer l’impact réel de l’approche parcours dans ces contextes car il s’agit de démarche transformante à retour sur investissement long.

 

5 – Quels sont vos conseils pour améliorer le parcours clients ?

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Puisqu’il est assez convenu aujourd’hui de dire que le client doit faire partie intégrante de l’entreprise, il reste quand même à préciser la place et l’importance que l’on souhaite réellement lui donner dans les dynamiques actuelles de transformation observées sur la plupart des marchés.

La question est-elle plus d’améliorer le parcours client ou d’appréhender le concept de parcours pour devenir une entreprise plus inspirée, plus proche et finalement plus durable ?

Idéalement, je conseille de monter un programme apportant des réponses à ces 2 questions avec tous les avantages en découlant :

  • mobilisation transverse de l’entreprise même si progressive en fonction des sujets,
  • présence de sujets à retour sur investissement court-termiste pour financer le changement plus global,
  • résultats rapides pour les clients,
  • visibilité en interne par la concrétisation du sujet parcours et expérience client,
  • modification en profondeur de la raison d’être de l’entreprise qui devient un partenaire dans des moments qui comptent,

Je ne peux pas donner de conseils beaucoup plus précis car aucun programme visant à repenser l’expérience client n’est équivalent, et heureusement pour l’engagement des clients et des collaborateurs !

Faut-il se doter de responsables de l’expérience client ? De designers ? Réorganiser son service client ? Monter de nouveaux partenariats pour étendre sa proposition de valeur ? Rénover les outils d’aide à la vente ? Développer le self-care client ? …

La réponse est vraisemblablement oui, reste à trouver le bon équilibre et le bon tempo.

 

6 – Quels sont les 5 erreurs à ne surtout pas commettre lorsque l’on veut cartographier le parcours client ?

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Voici selon moi les 5 erreurs à éviter lorsque l’on cartographie un parcours client :

 

  1. Réaliser la cartographie des parcours client comme un exercice de dessin sans la connecter à des finalités claires
  2. Voir la cartographie des parcours client comme un outil de conception autoporteur alors que c’est plutôt le partage d’un cadre de réflexion et de prise de conscience
  3. Réaliser une seule fois ou épisodiquement la cartographie des parcours client alors que cela peut devenir un pilier d’une transformation d’entreprise, permettant d’innover et de s’améliorer en continu
  4. Réaliser la cartographie des parcours client sans intégrer une vision de l’effort à fournir par les collaborateurs dans leur environnement de travail (processus, style managérial, système d‘information, etc.). Le but est d’aller vers une forme de symétrie des attentions (cf l’Academie du Service).
  5. Réaliser la cartographie des parcours client de façon isolée dans l’entreprise alors qu’il est vecteur de retour sur investissement dans certains cas qui sont à appréhender dans un programme de réinvention de l’expérience des clients

 

7 – Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous et votre vision de l’Expérience Client ?

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Au-delà de mon parcours professionnel, je préfère évoquer la diversité des sujets et contextes que j’ai eus la chance de rencontrer depuis le début de ma carrière.

Cette interview en retrace une partie que j’ai essayé de vous partager.

Aujourd’hui en charge de certains sujets parcours et expérience client au niveau stratégique d’un grand groupe, je peux apporter mon expérience à la création de son « modèle à très haute valeur relationnelle » démarrant par l’accompagnement de moments de vie clés pour les clients où la diversité des activités (couverture santé, soins et accompagnement, logement, services, etc.) et des interactions permet d’envisager la puissance de la plateforme d’expérience client qui en résultera.

Reste à relever l’immense défi qu’est la mise en œuvre de cette plateforme.

Immense car il ne s’agit pas d’un travail de cadrage classique aboutissant à la construction d’une trajectoire jalonnée de projets et de réalisations mais d’une démarche de transformation se mettant à jour régulièrement selon les itérations d’un ensemble d’initiatives terrain.

C’est dans cette direction que les travaux ont été menés jusqu’à présent et ils ont abouti au lancement de premiers sujets autour de l’identification et la connaissance des clients dans les moments de vie clés choisis, de la recherche de nouveaux modèles relationnels, de mises en avant contextualisées d’offres.

Le tout sur fond de rencontre avec les clients, de mobilisation les collaborateurs, de déploiement d’une démarche d’inspiration et d’une dynamique d’animation plus que de pilotage.

Logique pour veiller à la compatibilité avec les modes de fonctionnement et l’organisation business en place car « le magasin reste ouvert pendant les travaux ».

Comme évoqué plus tôt, une des clés de réussite sera donc la capacité à mobiliser largement et permettre la validation des « bons » sujets dans le « bon » tempo.

Un challenge passionnant à suivre à l’avenir.

 

Vous voulez en savoir plus ?

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Vous pouvez consulter le profil Linkedin de Pierre Tassi.

 


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