Frédéric Liotard de Prospactive a écrit un livre intéressant sur les deux piliers de la réussite commerciale : la prospection et la fidélisation..
Dans ce mini guide de 39 pages, il répond à une question très fréquente : prospecter ou fidéliser, comment balancer ses efforts, et surtout agir !
En effet de nombreuses directions commerciales estiment que la fidélité des clients est “naturelle”, et qu’il faut sans cesse prospecter pour compenser l’érosion du fichier client…
Dans cet ouvrage, Frédéric explique que justement la vision n’est pas si tranchée…
Sommaire de l'article
1 – Une PME ne peut pas disperser ses efforts, il faut donc “choisir ses combats” selon sa stratégie.
Si sa finalité est la valorisation à long terme, pour étoffer son patrimoine, le dirigeant doit jouer à la fois sur la sécurité (fidélisation et foisonnement clients) et sur l’investissement à long terme (prospection) : il aura le temps d’en toucher les dividendes.
S’il cherche au contraire une cession à quelques années, la prospection prendra le pas sur la fidélisation car elle permet de grandir plus vite. De plus, la valorisation de certaines sociétés est très liée à leur part de marché, par exemple pour les cabinets de formation spécialisés.
Si l’acheteur pressenti est un grand groupe, la prospection pourra se focaliser sur la conquête de clients précis auxquels le grand groupe veut avoir accès. Il sera alors judicieux d’investir beaucoup sur les sociétés ciblées, avec l’espoir de valoriser nettement mieux son entreprise.
2 -Attention toutefois à ne pas gérer ce capital client comme une rente définitivement acquise.
Il m’est arrivé d’accompagner une grosse concession automobile installée en plein coeur du vignoble champenois.
Souvent, quand un viticulteur poussait la porte, il avait déjà pris sa décision et choisi son modèle.
Le vendeur n’avait plus qu’à le guider dans le choix des options et du financement. M
ais les grosses berlines et les 4×4 se vendaient presque tout seuls.
En revanche, je découvris avec stupéfaction que ces mêmes viticulteurs travaillaient dans leurs vignes avec des utilitaires d’autres marques, achetés dans une concession située à 30 km de là !
De plus, une seule exploitation pouvait posséder dix utilitaires, voire davantage…
Fidéliser ? Prospecter ?
Ces autres marques étaient-elles vraiment moins chères ?
Le concessionnaire avait-il une politique commerciale si affûtée ?
Pas le moins du monde : mon client, tout simplement, n’avait jamais eu l’idée de vendre des utilitaires, alors que sa marque en proposait de forts réputés.
Quant à ses clients, ils ne se posaient pas la question : ce n’était pas à eux de le faire.
3 – Ne pensez pas que vos clients connaissent votre catalogue de produits.
95% de vos échanges avec vos clients tournent autour des produits qu’ils vous achètent régulièrement.
Ils occupent toute la place, tout « l’espace mémoire » disponible.
A commencer par celui de votre commercial : son intérêt est de signer rapidement de nouvelles commandes, pas d’investir du temps sur des ouvertures incertaines.
4 – La prospection est d’abord un levier au service de l’ambition du dirigeant
Au travail régulier de fidélisation et de foisonnement, source de sécurité et de croissance lente, il doit ajouter l’accélérateur de la conquête s’il veut changer de dimension.
En commençant par changer de perspective quand il bâtit son budget pour l’année suivante : plutôt que de reconduire celui de l’année précédente avec une modeste progression de 2 à 3%, pourquoi ne pas se placer dans un scénario de rupture et y affecter les moyens commerciaux nécessaires ?
5 – La prospection permet de ne pas devenir otage d’un petit nombre de clients.
Tout dirigeant sait par exemple combien il est difficile de remonter ses prix, même si la hausse est justifiée, avec un client de longue date.
Celui-ci s’indignera qu’on puisse lui faire un « coup pareil » alors « qu’il vous est fidèle depuis si longtemps ».
Ou il admettra vos raisons d’appliquer la hausse, avant de se replier sur un argument affectif : « tu ne peux pas me faire ça à moi ».
Si vous maintenez votre hausse contre vents et marées, vous aurez presque le sentiment de le pousser dans les bras de la concurrence : faut-il prendre ce risque ? une rentabilité moindre ne vaut-elle pas mieux qu’un client perdu ?
Mêmes difficultés, bien connues dans les activités de service, si vous cherchez à proposer des prestations à plus forte valeur ajoutée : le client vous voit tel qu’il vous a connu, pas tel que vous êtes devenu.
Imaginons par exemple que vous soyez un cabinet de formation, spécialisé au départ dans des sujets basiques comme les langues, la bureautique, la comptabilité ou l’animation de réunion.
Le jour où vous lancez des formations au management et à la gestion de projet, vous ne « passerez » pas, ou difficilement, auprès de vos clients : ils vous jugeront peu crédible et s’étonneront de l’augmentation de vos prix.
En revanche, si vous prospectez sur une nouvelle cible, elle n’aura aucun a priori et trouvera vos prix acceptables s’ils sont cohérents avec le marché.
6 -C’est quand l’entreprise va bien qu’il faut diversifier son portefeuille !
Signalons-en une autre, qui concerne un nombre croissant d’entreprises : la sensibilité aux crises médiatiques, particulièrement aigüe dans le domaine agro-alimentaire.
Dans de telles situations, l’emballement de l’opinion est tel qu’une société prospère et sans histoires peut se retrouver en position critique en quelques jours.
Prévenir de tels accidents passe forcément par une diversification : autres produits, autres circuits de distribution, autres clients. Donc, par une prospection active.
Si votre PME est vulnérable aux crises, misez – entre autres – sur une conquête de nouveaux clients soigneusement ciblée pour la rendre moins fragile.
7 – Pour définir des priorités, scorez vos clients et prospects !
Faut-il réserver le même traitement au « petit » client qui ne grandira jamais, et au grand groupe qui passe des « petites » commandes mais recèle un potentiel dix fois plus élevé ?
La réponse semble évidente.
Pourtant, dans une majorité de PME, la priorité donnée à tel ou tel client est plus souvent une intuition du commercial que le fruit d’une réflexion aboutie.
Il n’est pas utile de « scorer » tous vos clients si vous en comptez 200 : arrêtez-vous par exemple à ceux qui font les premiers 80% de votre chiffre d’affaires.
Et puisqu’il s’agit de clients, connus depuis des années, ne vous enfermez pas dans un système chiffré trop rigide.
Visez plutôt un classement par catégories, par exemple les clients stratégiques, importants, moyens et petits : vous aurez déjà bien éclairci le terrain.
8 – Prospection et fidélisation doivent être équilibrés
La première étape vers la réussite commerciale, c’est un équilibrage judicieux entre fidélisation et prospection : on ne peut tout miser sur l’une ou l’autre.
La stratégie commerciale doit être éclairée par la stratégie de l’entreprise, elle-même dictée par les finalités personnelles du dirigeant.
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